Bartosz Gayer
menedżer finansowy z wieloletnią praktyką w controllingu i wspieraniu zarządów spółek

W pewnym momencie życia organizacji pojawia się decyzja: „chcemy mieć controlling”. Zarząd podjął decyzję i rozpoczyna się proces mający doprowadzić do etapu, kiedy controlling „jest”. Niejednokrotnie jednak osiągnięty stan docelowy jest oceniany jako niesatysfakcjonujący. Wdrożony system controllingu po jakimś czasie marginalizuje się lub jest zarzucany. W sytuacjach ekstremalnych do wdrożenia w ogóle nie dochodzi.

W tym artykule skupię się na barierach procesu wdrożeniawi ążących się ze sferą organizacji
i zarządzania. Zwykle zarządy są świadome, że wdrożenie controllingu oznacza zaangażowanie czynnika ludzkiego. W tym celu rozpisuje się rekrutację zewnętrzną lub wykorzystuje możliwości promocji wewnętrznej. Jeśli jeden lub drugi proces zakończy się sukcesem, przed zarządem staje pełen chęci, ale i obaw świeżo upieczony controller. Dla organizacji jego skuteczność oznacza osiągnięcie celu projektowego, dla niego samego jest to być albo nie być w sensie zawodowym. Warto więc na tym etapie przyjrzeć się, na jakie elementy należy zwrócić uwagę, by zmaksymalizować sukces obu stron.

Wdrożenie to zmiana

Wdrożenie controllingu oznacza dla organizacji zmianę. Jest ona wieloaspektowa, bo obejmuje zarówno procesy techniczne (informatyczne, księgowe), jak i kwestie związane z postrzeganiem procesów biznesowych, wykorzystywaniem informacji i komunikowaniem się. Jak każda zmiana stanowi ono przejście od stanu aktualnego do oczekiwanego. Zmianie towarzyszą zwykle czynniki wspierające ją oraz wstrzymujące lub spowalniające. Dobrą praktyką jest rozpoznanie tych czynników i ich istotności dla zmiany, aby siły wspierające mogły być wykorzystane, a siły wstrzymujące zneutralizowane. Moim zdaniem ważne jest, aby nie tylko lider zmiany, ale także jej sponsor byli świadomi tych czynników i zarządzali nimi. Dla praktyki wdrożenia controllingu oznacza to świadomość po stronie dwóch interesariuszy: zarządu będącego sponsorem
i beneficjentem wdrożenia oraz controllera – lidera wdrożenia.

Nie bez kozery wspominam o dwóch interesariuszach, ponieważ czynniki wstrzymujące mogą się objawić
u każdego z nich. Dodatkowo istotnym generatorem tych czynników jest organizm, będący przedmiotem operacji, a więc organizacja. Przyjrzyjmy się więc, jakie podstawowe bariery mogą zablokować lub spowolnić wdrożenie controllingu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2016 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2016.