Pięć pytań do… Bartosza Gayera, Regionalnego Menedżera Finansowego w firmie LR Health & Beauty Systems

1. Od kilkunastu lat rozwija Pan swoje kompetencje i dokonuje kluczowych zmian zawodowych. Zaczynał Pan od zadań typowo controllingowych, dziś kieruje zespołem finansów. Który z momentów życia zawodowego był dla Pana przełomowy?

Myślę, że tych kluczowych momentów było wiele. Definitywnie pierwszym i najważniejszym była decyzja o specjalizacji w ramach szeroko pojętych finansów, która wiązała się z wyborem controllingu jako kierunku studiów podyplomowych, i rozpoczęcie poszukiwania pierwszych doświadczeń zawodowych w tym zakresie. Uznałem wtedy, że finanse stają się dziedziną tak rozbudowaną, iż warto pomyśleć o konkretnym kierunku rozwoju. Z perspektywy czasu to ryzyko się opłaciło, bo moje późniejsze doświadczenia zawodowe potwierdziły, że nie tylko czuję się w tym obszarze dobrze merytorycznie, ale że wpisuje się on w mój charakter i preferowany sposób pracy z ludźmi. Uważam ten zawód za pełen wyzwań, głównie ze względu na dużą rolę relacji międzyludzkich, ale dla mnie jest to jego najciekawsza strona i z tego czerpię wiele satysfakcji. Kolejnym kamieniem milowym było dla mnie zdobycie certyfikatu CIMA, który mocno ugruntował moją wiedzę i potwierdził moją wizję roli w finansach. Trzeci kluczowy moment dzieje się teraz i wiąże się z tą częścią mojego zawodu, która dotyczy uczenia innych i dzielenia się wiedzą. Spodziewam się, że tych kluczowych momentów w karierze będzie jeszcze wiele i nie mogę się ich doczekać.

2. Jak przebiegał u Pana proces edukacyjny i z jakich kursów, szkoleń, narzędzi Pan najczęściej korzystał?

Można powiedzieć, że przygotowanie do zawodu dały mi studia podyplomowe. Jednak z perspektywy czasu oceniam, że największy rozwój dała mi codzienna praca z partnerami biznesowymi. Kluczowe było to, że mogłem od nich uczyć się ich rozumienia biznesu i przekładać procesy biznesowe na finansowe i odwrotnie. Po kilku latach rozpocząłem proces zdobywania certyfikatu CIMA. Moim zdaniem daje on spójne ugruntowanie i poszerzenie wiedzy, bo łączy w sobie elementy rachunkowości finansowej, zarządczej i samego zarządzania. Dla menedżera finansowego lub controllera konieczne jest połączenie tych elementów w całość, bo nasza praca to rozwiązywanie codziennych problemów biznesowych, a tego nie da się robić przez pryzmat samych kont księgowych lub tabel w Excelu. Jeśli zatem miałbym powiedzieć, co w mojej zawodowej edukacji było najważniejszym elementem, to jest to niewątpliwie CIMA. Jednocześnie, pracując w organizacji, która była mocno zorientowana na rozwój kompetencji menedżerskich, miałem możliwość dostępu do wielu szkoleń związanych z tzw. kompetencjami miękkimi, co pozwalało mi rozwijać swoje doświadczenie biznes partnera i lidera zespołu. Te wszystkie elementy dały mi zestaw kompetencji, który uważam za dobrą bazę do wykonywania obecnej pracy i jednocześnie dobrą bazę do dalszego rozwoju.

3. W jakim kierunku zmieniają się dziś zadania dyrektorów finansowych? Na jakie kompetencje zawodowe powinni oni w szczególności postawić?

Moim zdaniem odchodzimy od merytokracji, czyli dyrektora finansowego budującego swój autorytet na byciu ekspertem we wszystkich obszarach finansów. Według mnie w dzisiejszym dynamicznym środowisku, po pierwsze, nie ma takiej możliwości, a po drugie – taki dyrektor finansowy zbyt mocno będzie się skupiał na mikrozarządzaniu, zamiast wspierać strategiczny rozwój firmy. Dla mnie współczesny dyrektor finansowy to przede wszystkim kapitan-lider, który ma wiedzę finansową pozwalającą holistycznie prowadzić okręt zwany firmą, a jednocześnie ma kompetencje pozwalające mu odpowiednio delegować zadania swoim pierwszym oficerom, czyli np. księgowym czy controllerom. Kolejnym elementem jest wychodzenie dyrektora finansowego z (wydawałoby się) typowego dla niego obszaru, a więc ksiąg, podatków i sprawozdań, na rzecz coraz częstszego angażowania się w procesy biznesowe, które na pozór nie są finansowe. Obserwowanym przeze mnie trendem jest coraz częstsze łączenie funkcji CFO (dyrektora finansowego) z COO (dyrektora operacyjnego). Połączenie doświadczenia biznesowego i finansowego daje wtedy mocny efekt synergii. Na koniec warto powiedzieć, że takie doświadczenie nie stawia kropki nad „i” – myślę, że każdy z nas doświadczy jeszcze w swojej karierze zmian i zmieniających się priorytetów. Dlatego uważam, że większą wartością dla dyrektora finansowego jest ciekawość i otwartość na zmiany i odpowiednie zarządzanie tą dynamiką (przez rozwój własny lub zespołu), niż dążenie do osiągnięcia perfekcji w swoim obszarze, której, być może, nigdy nie uda mu się osiągnąć.

4. Czy tak przygotowany dyrektor finansowy jest w stanie osiągać ponadprzeciętne wyniki? Jaka droga do osiągnięcia dojrzałości zawodowej w tej dziedzinie z Pana perspektywy wydaje się najlepsza?

Według mnie nie ma takiej drogi. Musiałoby to oznaczać, że istnieje tylko jeden idealny sposób na zostanie „superdyrektorem finansowym”. W rzeczywistości każdego z nas definiują doświadczenia z wielu miejsc pracy i zrealizowanych projektów. Na część z nich mamy wpływ, na część nie. Stąd wśród dyrektorów finansowych z kilkunastoletnią praktyką znajdziemy profile o mocnym tle zarówno księgowym, jak i analityczno-controllingowym. Widziałem swego czasu, jak ktoś podjął się próby udowodnienia, który z takich profili jest najlepszy. Według mnie żaden z nich nie jest ani najlepszy, ani najgorszy. Kluczem jest budowanie kompetencji biznesowych, komunikacyjnych i liderskich. Ponadprzeciętne wyniki osiągnie ten dyrektor finansowy, który będzie umiał komunikować się z biznesem i przełożyć jego specyfikę na język liczb i ksiąg. Jednocześnie pamiętajmy, że nie ma dwóch takich samych firm, a każdy dzień niesie nowe wyzwania, więc ponadprzeciętny dyrektor finansowy musi mieć przede wszystkim otwartą głowę i być elastyczny.

5. Podczas obrad ubiegłorocznego Kongresu Dyrektorów Finansowych, a także Kongresu Controllerów podkreślano ogromne znaczenie digitalizacji i robotyzacji w finansach przedsiębiorstw. Jakie jest Pana zdanie na ten temat?

Postrzegam te trendy jako szansę, nie zagrożenie, dla zespołów w finansach. Musimy jedynie nauczyć się rozumieć je jako narzędzia usprawniające naszą pracę, a nie odbierające nam chleb. Dzięki automatyzacji finansiści są w stanie wyjść z udręki prostych i powtarzalnych czynności i skupić się na budowaniu wartości dla biznesu – a więc na prowadzeniu projektów, szukaniu możliwości optymalizacji czy wreszcie na rozmowach z partnerami biznesowymi. Podobno postęp jest domeną ludzi leniwych, gdyż każdego dnia szukają możliwości ułatwienia sobie pracy. Digitalizacja i robotyzacja właśnie takie możliwości ze sobą niesie. To na pewno nie zabierze nam pracy, natomiast może się okazać, że jeśli nie będziemy rozmawiać z naszymi partnerami biznesowymi i ich wspierać, wówczas mogą oni uznać, że maszyna im wystarczy. Chciałbym zatem życzyć Czytelnikom tego biznesowego sprytu i szukania możliwości generowania wartości dla swojego biznesu.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”