5 pytań do… Beaty Janowskiej, prokurenta, Dyrektora Finansowego firmy Conbelts S.A.

Janowska_1

1. 23 września 2015 r. podczas VII Kongresu Dyrektorów Finansowych poznaliśmy laureatów X edycji konkursu Dyrektor Finansowy Roku . Została Pani jego laureatką w kategorii małe
i średnie przedsiębiorstwa. Jak wspomina Pani tamto wydarzenie?

Jako dobrą chwilę w moim życiu. Potwierdzenie, że dobrze robię to, co robię. I… zaskoczenie, że spośród wielu aplikacji właśnie moje zgłoszenie zwróciło uwagę Kapituły Konkursu.

2. Nagroda w tej kategorii została Pani przyznana za restrukturyzację finansów firmy, która znalazła się w bardzo trudnej sytuacji i walczyła o przetrwanie. Przyczyniła się Pani do osiągnięcia porozumienia oraz utrzymania współpracy z wierzycielami. Sprawiła Pani również, że pracownicy firmy zaczęli doceniać
i właściwie postrzegać kwestię finansów, co wraz ze zmianą kultury organizacyjnej wydatnie wpłynęło na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Czy może Pani rozwinąć tę argumentację kapituły Konkursu?

Z punktu widzenia rozwoju firmy i dynamiki zmian w otoczeniu gospodarczym restrukturyzacja firmy,
o której mowa, to już zamierzchłe czasy. Dzisiaj myślimy o budowaniu wartości firmy – o umacnianiu jej pozycji na dotychczas obsługiwanym rynku, o nowych kierunkach ekspansji, ale też o kreowaniu wizerunku firmy jako uczciwego partnera biznesowego i stabilnego pracodawcy. Kiedy myślę o tym,
co łączy dzisiejszą, nowoczesną firmę z tą restrukturyzowaną, sprzed kilku lat, to wydaje mi się, że właśnie ta potrzeba bycia postrzeganym jako uczciwy i stabilny partner. Ten przekaz towarzyszył nam przez cały trudny czas restrukturyzacji. To z tego powodu nasz biznesplan nie przewidywał redukcji zadłużenia, a naszych wierzycieli prosiliśmy tylko (i aż) o czas na przeprowadzenie zmian w firmie i odzyskanie płynności finansowej.
Co ważne, nasi wierzyciele z tamtego okresu są w dalszym ciągu naszymi dostawcami, a nasz rozwój oznacza dla nich utrzymanie i rozwój ich rynku zbytu.

Jeśli chodzi o zmianę postrzegania kwestii finansów przez naszych pracowników, to wszystko sprowadza się do przełożenia języka finansów na język codzienny. Tak jak finansiści niekoniecznie rozumieją przebieg procesów chemicznych w stosowanej technologii, tak nie każdy pracownik firmy musi rozumieć specyficzny język finansów. Musi za to rozumieć, jak jego działania i zaniechania wpływają na pracę innych i jak to na końcu przekłada się na wynik firmy. Nie myślę tu wcale o ciągłym pouczaniu i moralizowaniu, mam raczej na myśli krótkie uzasadnianie, dlaczego nie akceptujemy jakiegoś zapisu w umowie, nie zaciągamy jakiegoś zobowiązania albo zgadzamy się na takie czy inne kompromisy. Taki przekaz to przecież informacja o konsekwencjach podejmowanych działań, a świadomość tych konsekwencji to pierwszy krok do zrozumienia własnego wpływu na organizację. Stąd już niedaleko do zbudowania kultury organizacyjnej polegającej na współodpowiedzialności za własne miejsce pracy.

3. Wynika z tego , że w firmie nie działo się za dobrze, a Pani ogromna determinacja i umiejętności menedżerskie potrafiły zdziałać naprawdę wiele. To doświadczenie procentuje do dziś?

Determinacja całego zespołu. Ta determinacja towarzyszy nam codziennie. Przeprowadzenie restrukturyzacji nie oznacza przecież trwałego sukcesu. Każdy dzień to walka o utrzymanie udziału w rynku, o wejście na nowy rynek, o wypracowanie nowej przewagi konkurencyjnej. Ciągle szukamy nowych inspiracji, inwestujemy w park maszynowy i know-how, dbamy o utrzymanie płynności finansowej… Doświadczenie z okresu restrukturyzacji procentuje w tym sensie, że nauczyliśmy się sztuki nieustającej optymalizacji kosztowej. Zresztą muszę powiedzieć, że nawet popełniony błąd też jest cennym doświadczeniem, jeśli tylko potrafimy to wykorzystać jako naukę na przyszłość…

4. Jak udział w konkursie wpłynął na Pani życie zawodowe? Jak dziś postrzega Panią pracodawca
i otoczenie rynkowe? Czy jest to duża zmiana?

Niewielka. Były kwiaty i gratulacje – przez dwa dni. Ale bardzo szybko trzeba było zapomnieć
o „czerwonym dywanie” i wziąć się do pracy. Nagroda zbiegła się z zakończeniem i rozliczeniem dużego projektu inwestycyjnego, kontrolą prawidłowości wykorzystania funduszy unijnych, pracami nad budżetem na kolejny rok… Jednym słowem, świat nie chciał poczekać, aż skończę swoje świętowanie…

5. Jakich wskazówek chciałaby Pani udzielić naszym CFO? Czy jest jakiś złoty środek, jakiś klucz do sukcesów, podobnych do tych, które Pani osiągnęła?

Chyba nie ma jednego złotego środka, tak jak nie ma dwóch takich samych CFO. Dzisiaj każda organizacja oczekuje od swojego dyrektora finansowego innych umiejętności, w zależności od jej rozmiarów, sytuacji finansowej, właścicielskiej, strategii rozwoju. Dyrektor finansowy może być liderem zmian albo strażnikiem kasy; jedno jest pewne – musi rozumieć biznes i otoczenie, w którym przyszło mu funkcjonować, musi też wiedzieć, dokąd jego firma zmierza, jakie są jej cele i jak planuje się je osiągnąć. Bez tego nie może efektywnie wspierać rozwoju swojej firmy.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”