Michał Hartmann
Controller Finansowy Grupa Vinderen

W ostatnich latach coraz częściej controllerom finansowym przypisuje się obowiązki związane z zarządzaniem płynnością. W niektórych ogłoszeniach o pracę w zakres odpowiedzialności controllerów wpisuje się wprost sformułowanie ,,zarządzanie płynnością finansową”, w innych zaś jest to ,,nadzór nad płynnością finansową’’ czy ,,planowanie płynności finansowej’’. Można nawet powiedzieć, że powoli następuje przeniesienie tej funkcji z umiejscowienia stricte w działach finansowych do działów controllingowych. Przyczyną tej sytuacji są często popełniane błędy przy planowaniu sprzedaży lub planowaniu inwestycji, polegające na braku odpowiednich planów
w zakresie zapotrzebowania na kapitał obrotowy.

Płynność finansowa to nic innego jak zdolność przedsiębiorstwa do terminowego spłacania najbardziej wymagalnych zobowiązań, np.: zapłaty kontrahentom za wyroby lub usługi, wypłaty wynagrodzeń, zapłaty za zobowiązania publicznoprawne. Jest ona szczególnie ważna przy ocenie finansowej przedsiębiorstwa, ponieważ ma bezpośrednie przełożenie na kondycję finansową i standing finansowy. Innymi słowy płynność finansowa jest bardzo ważnym elementem postrzegania przedsiębiorstwa w otoczeniu rynkowym – czy to przez inne przedsiębiorstwa, czy przez klientów lub instytucje finansujące.

Zarządzanie płynnością finansową to proces mający na celu utrzymywanie odpowiedniego poziomu płynnych środków pieniężnych i w uzasadnionych przypadkach linii kredytowych. Odpowiedni poziom posiadanej przez przedsiębiorstwo gotówki wprost przekłada się na braki opóźnień w zapłacie zobowiązań, które – jak dobrze wiemy – powodują spadek zaufania wśród kontrahentów i instytucji finansujących. Nieufność kontrahentów ma bezpośredni wpływ na możliwość zakupu towarów lub usług z odroczonym terminem płatności. Może ponadto powodować konieczność zakupu towarów na przedpłatę, co z kolei – przy spadku zaufania instytucji finansowej – powoduje wysokie oprocentowanie linii kredytowej lub nawet odmowę finansowania, co w skrajnych przypadkach może prowadzić do bankructwa.

Bardzo ważne jest, aby zarządzanie płynnością finansową obejmowało wszystkie jednostki organizacyjne w przedsiębiorstwie, ponieważ każdy pracownik ma bezpośredni lub pośredni wpływ na płynność finansową. I tak np.:
1) pracownicy działu logistyki mają bezpośredni wpływ na dokonywane zakupy towarów, a pochodną terminowych zakupów są terminowe wpływy ze sprzedaży,
2) pracownicy produkcyjni mają bezpośredni wpływ na wielkość i terminowość produkcji, które przekładają się na wielkość i terminowość sprzedaży wyrobów,
3) pracownicy działu sprzedaży mają bezpośredni wpływ na terminy płatności za usługi i/lub towary,
4) pracownicy działu administracji mają bezpośredni wpływ na dokonywane zakupy artykułów gospodarczych lub np. artykułów/usług informatycznych, gdzie można pracować nad wydłużeniem terminów płatności i minimalnym blokowaniem środków finansowych poprzez brak nadmiernych zapasów artykułów gospodarczych,
5) pracownicy działu controllingu mają pośredni wpływ na procesy obejmujące całe przedsiębiorstwo, mogą uczestniczyć w negocjacjach umów i dzięki termu odpowiednio zestawiać terminy wpływów z terminami wydatków.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2020.