O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do Edyty Szarskiej
Najkrótsza droga do CFO… Controller czy główny księgowy?

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Tomasz Graczykowski
Koszty pacjenta w szpitalu uniwersyteckim

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Wojciech Próchnicki
Controlling systemu zarządzania jakością
Michał Chalastra
Controlling w optymalizacji procesów gospodarczych

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Katarzyna Żuk
Zastosowanie kalkulacji fazowej w branży e-liquidów do e-papierosów

RAPORTOWANIE
Marta Celej
Wdrożenie i organizacja raportowania w przedsiębiorstwie

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Roman Kotapski
Czy nasz klient jest rentowny?
Marta Kawa
Jaki jest potencjał outsourcingu finansowo-księgowego?

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Wojciech Próchnicki
Jak opracować strategię sprzedaży wspierającą wykonanie założonego planu
sprzedażowego

ZARZĄDZANIE
Tadeusz Woźniak
Co powinna zawierać strategia i jaki powinien być jej poziom szczegółowości?

ZASOBY LUDZKIE
Agata Pietroń-Pyszczek
Dlaczego wynagrodzenie nie motywuje?

KAPITAŁ DLA PRZEDSIĘBIORSTWA
Piotr Manczur
Jak ocenić należności prezentowane w sprawozdaniu finansowym?

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Wojciech Gardziński, Krzysztof Rumiński
Procesy przetwarzania danych
Jak konsolidować rozproszone w firmie dane?

PRZY KAWIE…
Ewa Anna Swat
Rozwój finansowy człowieka a życiowy sukces

KWALIFIKACJE ZAWODOWE
Popularne organizacje krajowe i międzynarodowe

Tadeusz Woźniak
Dyrektor Generalny FIG Polska

Problem
Zarząd naszej firmy, działającej od wielu lat w branży chemicznej, ogłosił nową strategię na lata 2015–2020. Strategia zawiera trzy główne cele:
• zwiększać EBITDA o 5 p.p. r/r,
• rozwijać się szybciej niż rynek (wzrost organiczny i przez M&A) – wzrost powyżej rynku,
• obniżać koszty o 2 p.p. rocznie.
Niestety, w trakcie prezentacji strategii oprócz ogólników typu: trzeba rozwijać nowe produkty, nowe rynki i poprawiać wydajność, nie zakomunikowano żadnych konkretów. Co powinna zawierać strategia i jaki powinien być jej poziom szczegółowości?
Rada
Na wstępie należy zwrócić uwagę, że cele nie są strategią! Cele to coś, co mamy osiągnąć, natomiast strategia to sposób realizacji celów. Cele finansowe zawarte w strategii analizowanej firmy są prawidłowe, choć cel odnoszący się do wzrostu („rozwijać nowe rynki”) można ująć w kategorii przychodów ze sprzedaży i wskazać, o ile ma nastąpić wzrost przychodów ze sprzedaży, aby osiągnąć wzrost EBITDA o 5 p.p. r/r. Z pytania Czytelnika wynika, że brakuje strategii, jak powyższe cele firma będzie realizowała.
Uzgodnienie celów finansowych jest pierwszym krokiem w procesie definiowania wyzwań strategicznych. Strategia zawiera cele finansowe, które powinny wynikać z wizji spółki, tj. z nadrzędnego celu organizacji. Co zatem powinna zawierać strategia, aby spółka mogła osiągnąć cele finansowe?

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści pierwszego numeru czasopisma.

Pobierz plik: Konsolidacja&Slownik

Wojciech Gardziński, Krzysztof Rumiński
trenerzy i szkoleniowcy, wieloletni praktycy Excela

Tym opracowaniem rozpoczynamy cykl tematyczny poświęcony prezentacji klasycznych procesów przetwarzania danych dla celów controllingu. W kolejnych odsłonach przedstawimy procesy, które profesjonaliści w zakresie finansów postrzegają jako typowe i żmudne i tak też je realizują. Myślą przewodnią tego cyklu jest zorganizowanie środowiska informatycznego, trwałego, elastycznego i eleganckiego, dającego kontrolę nad źródłami danych, strukturą i procesami. Można to nazwać architekturą środowiska.

Pokażemy tutaj praktyczne przykłady – od idei do gotowego rozwiązania (przykład można dowolnie modyfikować i rozbudowywać). Przedstawimy opis genezy problemu, standardowe przeszkody w jego rozwiązaniu i ślepe uliczki, w które brną analitycy i pracownicy działów finansowo-księgowych, oraz ideę oryginalnego rozwiązania. Udostępnimy też darmowe narzędzia niezbędne do realizacji procesu.

Będziemy kłaść nacisk na problemy budowania bazy danych:

• spójnej (czyli o jednolitej formie, strukturze),
• kompletnej (zawierającej wszystkie potrzebne dane w jednym miejscu),
• o dowolnej, wymaganej agregacji,
• zasilanej z dowolnych, ogólnie różnych co do struktury, formatu i platformy, źródeł danych,
• zawsze aktualnej.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści pierwszego numeru czasopisma.

Roman Kotapski
projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania i controllingu, Prezes Zarządu MARINA sp. z o.o.

Nie każda sprzedaż jest rentowna, tak jak nie każdy klient jest rentowny! Z tej istotnej zasady nie zawsze zdajemy sobie sprawę. Niezwykle turbulentny rynek wymusza na nas konieczność bieżącej weryfikacji rentowności klientów. Musimy przy tym odpowiedzieć sobie na pytania, czy:
• mamy odpowiednie narzędzia do weryfikacji rentowności klientów,
• znamy wszystkie koszty, które możemy przyporządkować klientom,
• mamy możliwości techniczne i odpowiednio zbudowany system informacyjny, który wygeneruje nam informacje o rentowności współpracy z klientami?

Proces sprzedaży wyrobów gotowych, towarów lub usług rozpoczyna się od poszukiwania klienta, a kończy na wpływie środków pieniężnych na rachunek bankowy sprzedającego lub na przyjęciu gotówki w sprzedaży bezpośredniej. Koszty pozyskania klienta na rynku oraz koszty sprzedaży są coraz większe. Do czynników, które to powodują, można zaliczyć m.in.:
• stan rozwoju danej branży,
• koszty kanałów dystrybucji,
• organizację sprzedaży u sprzedającego,
• substytuty występujące na rynku,
• stan zamożności ostatecznego odbiorcy,
• płynność finansową uczestników rynku.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści pierwszego numeru czasopisma.

Marta Celej
Prezes Zarządu spółki doradczej Create Value Sp. z o.o.

Problemy wymagające podjęcia odpowiednich decyzji i skutecznych działań mogą pojawić się na każdym poziomie organizacji i dotyczyć różnych sfer jej funkcjonowania. Bardzo ważne jest więc, by dane, które controller przygotowuje, przetwarza i udostępnia do analiz, były odpowiednio zaprojektowane. W tym opracowaniu prezentujemy przydatne wskazówki, jak zorganizować proces raportowania, co warto w nim zawrzeć oraz na jakie aspekty trzeba zwrócić szczególną uwagę.

Jeżeli wdrażamy controlling w nowym przedsiębiorstwie, mamy ułatwione zadanie – wszystkie procedury tworzymy od podstaw. Możemy więc zawrzeć w nich wszystko to, czego potrzebujemy do wykonania raportów. Projektując poszczególne obszary działalności, uwzględnimy w nich procesy operacyjne, które będą skutkować otrzymaniem
w odpowiednim czasie odpowiednich danych (np. określenie szczegółowości ewidencjonowania produkcji, rejestrowanie czasu pracy według wybranych cech, opisywanie faktur zgodnie z podanym przez nas kluczem itp.). Bardziej skomplikowana sytuacja jest w przypadku firm już funkcjonujących na rynku.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści pierwszego numeru czasopisma.

Michał Chalastra
niezależny konsultant i wdrożeniowiec, wykładowca controllingu na Uniwersytecie Gdańskim

Optymalizacja osiąganych wyników poprzez usprawnianie realizowanych procesów gospodarczych jest jednym z najważniejszym zadań controllingu. Dlatego wszystkie czynności związane z tym zadaniem powinny być sformalizowane. Należy je ująć w cykl regularnie i systemowo realizowanych przez controlling procedur.

W tym zakresie można wykonać następujące działania szczegółowe:
1) przeprowadzić coroczny audyt systemu controllingu (w skali makro, ale też mikro),
2) stworzyć system rachunkowości umożliwiający optymalizację procesów,
3) wyznaczyć osoby odpowiedzialne za poszczególne procesy i związane z nimi koszty oraz przychody,
4) powołać zespoły zadaniowe do realizacji czynności optymalizacyjnych wybranych procesów,
5) realizować zadania związane z optymalizacją,
6) rozliczać projekt optymalizacyjny.
Zadania te stanowią przykładowe obszary aktywności controllingu w zakresie optymalizacji. W konkretnej firmie mogą być jednak odmienne od przedstawionego wzorca. Wynika to z dopasowania stosowanych narzędzi do indywidualnych potrzeb jednostki.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2015 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści pierwszego numeru czasopisma.