Pełen spis treści numeru (35) 3/2020

28 kwietnia 2020

O TYM SIĘ MÓWI
Wywiad z Pawłem Musiałem: Controlling w czasie epidemii Covid-19
Marta Chojnowska-Kosmala
Technologia odpowiada na potrzeby czytelników i wydawców

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Radosław Stach
Zarządzanie kosztami bezpieczeństwa i higieny pracy w przedsiębiorstwie górniczym (KGHM)
Mariola Kotłowska 
Raportowanie KPI w przedsiębiorstwie

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Marta Celej
Kalkulacja kosztów jako narzędzie kreowania polityki cenowej
Koszty pośrednie klienta
Monika Hyra
„Przez Ciebie nie dostanę premii”… czyli jak sobie radzić z manipulacją w pracy controllera?

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Justyna Bartela
JPK_V7M/JPK_V7K – ewolucja czy rewolucja?
Monika Karniewska-Mazur
Konsolidacja na przykładach
Transakcje kapitałowe
Maciej Skudlik
IFRS czy GAAP?
Co jest istotniejsze: wynik czy sytuacja majątkowa ukazana w bilansie?
US GAAP jako pierwotny przykład ujednolicenia klasyfikacji

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Roman Kotapski
Budżet kosztów wydziału produkcyjnego a budżet kosztów zleceń produkcyjnych – dwa spojrzenia

PRZY KAWIE
Andrea Smolarz
Stalowe nerwy

Controlling w czasie epidemii Covid-19

controlling
epidemia

Pięć pytań do… Pawła Musiała,
członka zarządu Controlling Systems

1. Pawle, od kilku lat jesteś członkiem zarządu firmy Controlling Systems. Jak zareagowaliście na obecną sytuację?

Wygląda na to, że kryzys związany z epidemią jest nieunikniony i dotknie większość branż. Pierwsze pytania, jakie sobie postawiliśmy, to:
Czy nasi pracownicy i klienci są bezpieczni? Na to pytanie od razu odpowiedzieliśmy działaniem. Bardzo szybko wprowadziliśmy kwarantannę dla osób, które wróciły z podróży zagranicznych, i od razu przeszliśmy na obsługę zdalną klientów.
Jak zorganizować pracę zdalną zespołów, aby realizowały odpowiednie działania i utrzymały koncentrację na tym, co właściwe?
Ile mamy pieniędzy i na jak długo nam wystarczy?
Jakie są prognozy sprzedaży, czy mamy potwierdzenie od klientów?
Według mnie są to pytania kluczowe dla przetrwania. Takie pytania zarządy powinny teraz zadawać codziennie i codziennie otrzymywać na nie odpowiedzi.

2. To są pytania dotyczące tego, co się dzieje tu i teraz, ale co z przyszłością? I to taką zarówno w perspektywie kilku miesięcy, jak i całego roku.

Jeśli już poznaliśmy odpowiedzi na pierwsze pytania, postawiliśmy kolejne, o których wspominasz. Mało osób w Polsce miało do czynienia z podobnym kryzysem, jaki za moment się zacznie albo już trwa. Zacząłem szukać materiałów eksperckich. Tutaj należy być ostrożnym, bo obecnie Internet obfituje w wiele wypowiedzi osób, które uważają się za ekspertów. W marcowym webinarium zorganizowanym przez Harvard Business Review Polska (dla mnie to wiarygodne źródło) zostały przedstawione trzy możliwe scenariusze rozwoju obecnej sytuacji związanej z koronawirusem – V, U i L. Scenariusz V pokazuje, że biznes drastycznie „pójdzie w dół”, ale w bardzo krótkim czasie „szybko odbije do góry”. Scenariusz „U” pokazuje, że firmy dłużej pozostaną na niskim poziomie, ale po tym czasie szybko się poprawi. W scenariuszu „L” biznesy spadną do określonego poziomu i nie wrócą już do poprzedniego stanu. Cytowani przez prowadzącego eksperci twierdzą, że nie są to jedyne scenariusze i wszystko może się zmienić. Warto przytoczyć w tym miejscu również słowa Mike’a Rothera (z książki: „Toyota Kata”), który w ciekawy sposób podejmuje temat niepewności:

Jeżeli ktoś twierdzi, że jest pewien kroków, które powinny zostać wprowadzone, by osiągnąć założony cel, powinno nam się zapalić natychmiast czerwone światełko. Niepewność jest normalna…, więc to, jak sobie z tym radzimy, jest niezwykle ważne.

W czasach niepewności ważne jest, by przedsiębiorstwa przygotowały kilka scenariuszy, ponieważ budżety na 2020 r. już dawno przestały być realne. Przygotowanie kilku wariantów zmusza do myślenia, „co zrobimy, jeśli wydarzy się konkretny scenariusz”, i pozwala uniknąć chaotycznych ruchów. Dzięki temu sztab kryzysowy ma szansę przygotować różne scenariusze działań. Daje to szansę na przetrwanie, a dla niektórych firm również na zyskanie przewagi konkurencyjnej. Do tego trzeba przemyśleć cały model biznesowy, bo otoczenie zmieniło się i zmienia się z dnia na dzień.

I tutaj zarząd staje przed kolejnym pytaniem, które dotyczy najbliższej i dalszej przyszłości, czyli „jak zorganizować model biznesowy, aby poradził sobie z nieuniknionym kryzysem gospodarczym?”. Przez ostatnich kilka lat poprowadziłem wiele warsztatów z zarządami i menedżerami różnej wielkości firm wykorzystując kanwę modelu biznesowego według A. Osterwaldera. Zwracałem uwagę, że takie myślenie kluczowe jest tam, gdzie niezbędne są zmiany. Cieszę się, że tę ideę udało mi się wprowadzić również w szeregi controllerów finansowych – zarówno w ramach spotkań kół praktyków controllingu ICV, jak i w ramach zajęć, które prowadzę na studiach podyplomowych w SGH w Warszawie i UMK w Toruniu.

Dzisiaj wszyscy mówią o tym, że firmy muszą bardzo szybko zmienić model biznesowy nie tylko dlatego, aby dynamicznie się rozwijać, ale dlatego, aby przetrwać. Firmy muszą się szybko zaadaptować do obecnej sytuacji, zmienić model funkcjonowania, np. z offline na online (branża szkoleniowa), z produkcji wykwintnych posiłków serwowanych w pięknie urządzonej restauracji na dostarczanie jedzenia na telefon itd. Należy być jeszcze bliżej klientów i odpowiedzieć sobie na pytania – jak zmienią się ich zachowania, jakie dzisiaj zadania wykonują i w jakim kontekście, jak w tych zadaniach możemy im pomóc. Takie pytania zadaliśmy sobie również w naszej firmie i w krótkim czasie uruchomiliśmy specjalny program dla organizacji działających w Polsce. W kilka dni uruchamiamy centra dowodzenia odpowiadające zarządom na kluczowe pytania, o których wspominałem na początku wywiadu.

3. Z końcem 2019 r. prowadziłeś cykl szkoleń online na temat wyzwań biznesowych, zgromadziłeś ponad 300 osób. Czy ta wiedza w kontekście obecnych czasów jest dalej aktualna?

Faktycznie na przełomie listopada i grudnia 2019 r. prowadziłem cykl webinariów na temat trzech wyzwań biznesowych, tzn. jednej wersji prawdy oraz roli raportowania, rentowności, czyli zjadaczy zysku, i przewidywalności biznesu. Temat zainteresował ponad 300 osób, które na co dzień zajmują się controllingiem.

1. Pierwsze wyzwanie mówi o tym, aby w firmie powstało Centrum Dowodzenia, zarządzane przez zespół controllingu. Tutaj powinny znajdować się kluczowe informacje, spójne, wiarygodne, czytelne, wspierające menedżerów w podejmowaniu decyzji. Często w firmie jest bardzo dużo danych, dziesiątki raportów i złudne poczucie kontroli. Rolą controllingu jest dbanie o poprawność danych, przekształcanie ich w informację zarządczą i komentowanie decydentom w postaci raportów i prezentacji. Czy to wyzwanie teraz jest aktualne? Jestem zdania, że tak, i to bardzo. Zatem jest to wyzwanie ważne i pilne.

2. Drugim wyzwaniem jest rentowność. Jest to bardzo ważny temat, ale według mojej oceny nie jest teraz pilny. Znamy wiele przykładów na to, że firmy, które miały dobry wynik, ale nie miały zapewnionej płynności, upadły. A zatem ważniejszym i pilniejszym obszarem jest prognoza cash-flow. Jeżeli jednak firma chce się przygotować na wyjście z kryzysu, musi wiedzieć, na czym zarabia, a na czym nie. Choćby po to, aby skoncentrować swoje wysiłki na pozyskiwaniu rentownych klientów czy zleceń i zwiększeniu marżowości z obecnych. Temat zatem ważny, ale nie jest pilny.

3. Trzecim wyzwaniem, które poruszaliśmy podczas cyklu webinariów, była przewidywalność biznesu. Kilka lat temu w opracowaniu przygotowanym przez ICV mogliśmy przeczytać o zmianach dotyczących TOP 10 procesów controllingowych. We wcześniejszej publikacji planowanie i budżetowanie było jednym z procesów, a prognozowanie innym. W aktualizacji te dwa procesy zostały połączone. Wiele firm, gdzie zmienność jest duża, już od pewnego czasu przeszło na prognozowanie (tzw. rolling forecast). Jest to aktualizacja planów i budżetów przynajmniej co miesiąc. Patrząc na obecną sytuację, prognozowanie powinno odbywać się przynajmniej co tydzień. Jest to temat nie tylko ważny, ale i pilny.

4. Od kilkunastu lat aktywnie angażujesz się również w działania Międzynarodowego Stowarzyszenia Praktyków Controllingu ICV, jako członek zarządu koła warszawskiego wielokrotnie współprowadziłeś lokalne warsztaty. Jak nowoczesny controlling może teraz pomóc?

Często porównując controlling i księgowość pokazuję dwa obrazy – księgowość to dokładna analiza historii (lusterko w samochodzie), a controlling to najbliższa przyszłość (przednia szyba). Jednak obraz widziany przez przednią szybę dla większości firm nie wygląda już tak – widok 1, ale tak – widok 2.

Widok 1

Widok 2

W październiku 2019 r. na stronie ukazał się krótki artykuł przygotowany przez ICV, który mówił o roli controllingu w czasie spowolnienia – bo już wtedy wiedzieliśmy, że ono nastąpi, choć nikt nie przypuszczał, że za kwartał dotknie wszystkie kraje, prawie wszystkie branże i większość przedsiębiorstw.
Autorzy zwracali uwagę m.in. na:
potrzebę bliższej współpracy między controllingiem i kadrą zarządzającą zwłaszcza w obszarze planowania,
dostarczanie przez controlling raportów w krótszych interwałach,
wspólne przygotowanie przez controlling i menedżerów systemu wczesnego ostrzegania (to, co nazywam Centrum Dowodzenia),
nowe zadania controllerów związane np. z wprowadzaniem projektów restrukturyzacyjnych nierozumianych wyłącznie jako projekty cięcia kosztów, które według badań Deloitte (2019) w 89% nie przynoszą oczekiwanych rezultatów.
Obecne czasy to prawdziwy sprawdzian dla większości controllerów na całym świecie.

5. Łącząc doświadczenia controllingowe z modelami biznesowymi i własną praktyką, co mógłbyś zarekomendować zarówno menedżerom, jak i wspierającym ich controllerom?

Nikt nie wie, w jakim kierunku rozwinie się sytuacja gospodarcza. Z pewnością jednak controlling może i powinien być olbrzymią pomocą dla osób zarządzających w dzisiejszej sytuacji. Jednak tak jak bez nawigacji nie można dzisiaj sprawnie prowadzić pojazdu na krętej drodze przy dużej prędkości, tak nie można dziś dostarczać informacji do zarządzania bez nowoczesnych narzędzi controllingowych, z jakich obecnie korzystam. Ale sam system to nie wszystko. Drugą ważną kwestią jest rola człowieka – controllera. Myślę, że w obecnej sytuacji znów staje sięważniejszy niż robot (ostatnie 2 lata konferencji z zakresu controllingu dotyczyły gównie robotyzacji). Dzisiaj nie można bowiem prognozować najbliższych wydarzeń na podstawie danych historycznych (co świetnie zrobi robot), ale trzeba wykazać się nieszablonowym sposobem myślenia, wręcz myśleniem innowacyjnym. Potrzebne jest zatem powołanie sztabu kryzysowego, w skład którego wejdą nie tylko eksperci od efektywności (w tym controlling jest bardzo dobry), ale i eksperci od innowacji, i to głównie w zakresie modeli biznesowych oraz propozycji wartości. Wszyscy powinni wspólnie spotykać się (w świecie wirtualnym) w Centrum Dowodzenia, w którym znajdą odpowiedzi na kluczowe pytania.

Widok 3 pokazuje przykład Centrum Dowodzenia wykorzystywanego w Controlling Systems.

Więcej na temat modeli biznesowych i controllingu, a także Centrum Dowodzenia można przeczytać w artykule opublikowanym w numerze 2/2020 magazynu „Controlling i Zarządzanie”.

Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2020.

Zarządzanie kosztami bezpieczeństwa i higieny pracy w przedsiębiorstwie górniczym (KGHM)

bhp
górnictwo
zarządzanie kosztami

Radosław Stach
KGHM Polska Miedź S.A.

KGHM Polska Miedź S.A. jest przedsiębiorstwem składającym się z 10 oddziałów o różnym profilu produkcyjnym: trzech kopalń podziemnych, trzech zakładów hutniczych, obiektu unieszkodliwiania odpadów wydobywczych, zakładu wzbogacania rud, Jednostki Ratownictwa Górniczo-Hutniczego i Centralnego Ośrodka Przetwarzania Informacji. W 2019 r. w KGHM Polska Miedź było zatrudnionych 18 453 pracowników. Część prac pomocniczych związanych z budową infrastruktury produkcyjnej, prac inwestycyjnych oraz dotyczących utrzymania ruchu oddziałów jest zlecana podmiotom zewnętrznym. Rocznie na terenie zakładów KGHM pracuje około 8000 pracowników w podmiotach świadczących usługi na rzecz oddziałów KGHM, co sumarycznie daje liczbę prawie 20 tys. zatrudnionych.

Oddziały podziemne i powierzchniowe charakteryzują się odmiennymi zagrożeniami w środowisku pracy. W oddziałach powierzchniowych mamy do czynienia z zagrożeniami technicznymi wynikającymi z niedoskonałości lub zawodności środków pracy oraz z zagrożeniami osobowymi dotyczącymi błędnego i niebezpiecznego zachowania się pracowników. W oddziałach podziemnych – oprócz wymienionych wyżej rodzajów zagrożeń – występuje również wysokie ryzyko rezydualne wynikające z działalności górniczej i zagrożeń naturalnych. W przypadku oddziałów podziemnych w KGHM Polska Miedź S.A. najgroźniejsze zagrożenie pochodzi ze strony górotworu i towarzyszących mu niebezpiecznych zjawisk w postaci wstrząsów. Drugim równie istotnym komponentem ryzyka pracy jest tzw. czynnik ludzki, a w szczególności poziom kultury bezpieczeństwa pracy.

Badania realizowane w polskim sektorze górniczym w różnych kopalniach wskazują, że bezpieczeństwo pracy w hierarchii wartości jest cenione niżej niż zarobki, organizacja pracy, stosunki międzyludzkie czy pewność zatrudnienia. Ponad 50% zatrudnionych na stanowiskach robotniczych nie widzi związku między wypadkami przy pracy a nieprzestrzeganiem norm bezpieczeństwa i higieny pracy.

W KGHM Polska Miedź S.A. podejmowane są systemowe, wielokierunkowe działania skierowane na mitygację (zminimalizowanie) opisanych wyżej ryzyk i niekorzystnych zjawisk. Działania te niosą za sobą określone koszty związane z zapewnieniem bezpieczeństwa i higieny pracy pracowników. Nowoczesne przedsiębiorstwo, jakim jest KGHM, postanowiło traktować cele rozwojowe związane ze wzrostem poziomu bezpieczeństwa pracowników najwyżej w hierarchii ważności. Obszar bezpieczeństwa pracownika stał się jednym z głównych kierunków rozwoju w najnowszej Strategii KGHM na lata 2019–2023 – Program myśl o konsekwencjach „Think About Consequences”.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2020.

Raportowanie KPI w przedsiębiorstwie

KPI (Key Performance Indicators)
raportowanie

Mariola Kotłowska
Controller finansowy

Skrót KPI jest coraz częściej używany w przedsiębiorstwach do określenia mierników w nim stosowanych. Niezwykle często spotyka się, że określeniem tym nazywa się każdy wykorzystywany wskaźnik, bez względu na to, jaki jest jego charakter informacyjny i wpływ na podejmowane decyzje. Należy zatem zastanowić się, co takie mierniki powinny wnosić do przedsiębiorstwa, by w pełni wykorzystać znajdujący się w nich potencjał.

Mierniki stosowane w przedsiębiorstwach muszą być dopasowane do potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa, muszą być spełnione odpowiednie możliwości techniczne jednostki, a same mierniki posiadać odpowiedni sens merytoryczny. To od ich doboru, sposobu wyliczeń czy zakresu danych zależeć będzie skuteczność decyzji podejmowanych w przedsiębiorstwie. W związku z tym mierniki stosowane w przedsiębiorstwie możemy podzielić na cztery podstawowe typy:

Kluczowe mierniki wyników (Key Result Indicators KRIs), które informują, w jaki sposób należy wykorzystać kluczowe czynniki sukcesu w poszczególnych perspektywach funkcjonowania przedsiębiorstwa, jako miary wyników podjętych działań.
Cel stosowania: możliwość podsumowania postępów, jakie są dokonywane w jednostce, prezentacja realizacji
kluczowych czynników sukcesu, raportowanie dokonań jednostki.
Wykorzystanie mierników: mierniki, wyznaczając wartości wielu działań, umożliwiają zarządzanie nimi. Przykłady: mierniki satysfakcji klientów, zysk/strata brutto, wskaźnik rentowności klientów, mierniki satysfakcji pracowników.

Mierniki wyników (Result Indicators RIs), informujące o tym, co zostało dokonane w jednostce, w ujęciu historycznym, przedstawione w formie podsumowania osiągniętych wyników.
Cel stosowania: raportowanie dokonań przedsiębiorstwa, niezwiązane jednak bezpośrednio z poszczególnymi działaniami.
Wykorzystanie mierników: wyniki dotyczą więcej niż jednego działania.
Przykłady: procentowy wzrost sprzedaży, liczba skarg od kluczowych klientów, liczba opóźnionych dostaw do
klientów.

Mierniki dokonań (Performance Indicators PIs) informujące o tym, co należy zrobić, aby zwiększać osiągane wyniki, nie wskazując za ich pomocą kluczowych obszarów poprawy działań, a wspomagając integrację mierników ze strategią przedsiębiorstwa.
Cel stosowania: raportowanie dokonań na potrzeby analizy działań podejmowanych w jednostce dla jednostki organizacyjnej w przedsiębiorstwie, która je wykonuje.
Wykorzystanie mierników: skupienie na analizie dokonań, szczegółowych działaniach, również w ujęciu prognostycznym.
Przykłady: liczba spotkań z odbiorcami planowanych w najbliższym tygodniu.

Kluczowe mierniki dokonań (Key Performance Indicators KPIs) mówiące o tym, co należy zrobić, aby zwiększyć wydajność w sposób jak najbardziej efektywny.
Cel stosowania: raportowanie dokonań jednostki do kierowników wyższego szczebla (monitorowanie przez prezesa i zarząd przedsiębiorstwa).
Wykorzystanie mierników: wyznaczenie mierników związanych z kluczowymi obszarami biznesu w jednostce.
Przykłady: średni czas obsługi klienta, wartość przedsiębiorstwa.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2020.

Kalkulacja kosztów jako narzędzie kreowania polityki cenowej – Koszty pośrednie klienta

koszty pośrednie klienta

Marta Celej
CEO spółki doradczej Create Value Sp. z o.o.

O tym, czy nasi klienci są rentowni, decyduje nie tylko marża na sprzedaży. Aby dokonać poprawnej oceny faktycznej rentowności, powinniśmy wziąć pod uwagę wszystkie koszty, które wpływają na daną transakcję. W poprzednim artykule (nr 1/2020 magazynu „Controlling i Zarządzanie”) rozdzieliliśmy na klientów koszty procesów bezpośrednio związanych ze sprzedażą: transportu oraz magazynowania. W tym artykule skoncentrujemy się na rozliczeniu kosztów pośrednich. Zostanie przedstawionych kilka praktycznych podejść do kalkulacji procesów wspomagających transakcje oraz narzutów kosztów ogólnozakładowych. Na koniec sporządzimy wielomarżowy rachunek kosztów klienta i na przykładzie kilku klientów ocenimy efektywność podjętych względem nich działań.

Kontynuując rozważania z poprzedniego artykułu, przykład zastosowania wielomarżowego rachunku kosztów do kształtowania polityki cenowej względem odbiorców przedstawiamy na przykładzie spółki Ararat, dystrybutora podzespołów i części zamiennych dla asortymentu elektronicznego. Kalkulację rozpoczęliśmy od oszacowania kosztu pojedynczego zlecenia magazynowego związanego z przygotowaniem zamówienia (pobrania z regału magazynowego oraz pakowania). Porównaliśmy wyniki na trzech oddziałach i dokonaliśmy symulacji, jak kształtowałaby się rentowność klienta w zależności od częstości składania zamówień. W kolejnym kroku dokonano kalkulacji kosztów transportu do klienta w oparciu o dystans, jaki pokonuje kierowca dostarczający towar.

Pierwszym z zagadnień z zakresu kalkulacji kosztów pośrednich, jakim się zajmiemy, będą pozostałe koszty logistyki, czyli transportu i magazynowania. Pozostały nam do rozliczenia koszty dotyczące:
1) ruchów magazynowych niezwiązanych bezpośrednio z przygotowaniem towarów do wysyłki klientowi (dostawy, uzupełnienia miejsc zbiórki, przygotowanie przesunięć międzymagazynowych), w tym dotyczących magazynów centralnych,
2) dystrybucji towarów między magazynami.

W odniesieniu do kosztów magazynowania głównym centrum kosztów będą tu magazyny centralne, gdyż to one realizują zlecenia typu HUB oraz BRANCH (przesunięcia towarów do innych magazynów centralnych oraz do oddziałów). W oddziałach do tego poziomu kosztów będziemy zaliczać dostawy towarów przeznaczonych do zachowania na stanie magazynowym. Nośnikiem tych kosztów będzie – tak jakw przypadku kosztów bezpośrednich – ruch magazynowy. Zacznijmy od magazynów centralnych.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2020.

„Przez Ciebie nie dostanę premii”… czyli jak sobie radzić z manipulacją w pracy controllera?

controller
manipulacja

Monika Hyra
Zastępca Dyrektora Ekonomiczno-Finansowego, Kierownik Działu Controllingu w firmie produkcyjnej

Dostaję dziś wiadomość… dość nietypową… coś w stylu „Twój kolega po fachu znowu napisał fajny artykuł”. Redaktor naczelny czasopisma, które właśnie trzymają Państwo w ręku, odwołuje się do moich ambicji, by mnie zmotywować do napisania kolejnego artykułu. Taka mała „manipulacja”, która nawet sprawiła mi przyjemność i, o dziwo, choć dobrze wiem, że to wywieranie wpływu, okazuje się skuteczna…

To zdanie (w tym przypadku bardzo koleżeńskie i w dobrej intencji) zainspirowało mnie do opowiedzenia o tym, z jakimi próbami manipulacji mamy do czynienia w pracy controllera i jak możemy się przed nimi bronić.

Możemy lepiej radzić sobie ze stresem, uniknąć wielu spięć w codziennej pracy czy poczucia winy w stosunku do koleżanki czy kolegi, jeśli nauczymy się, jak reagować na próby manipulacji, z którymi mamy do czynienia.

Controller z racji swojego zakresu pracy bardzo często spotyka się z próbami wywierania wpływu i nacisków ze strony zarówno przełożonych, jak i osób odpowiedzialnych za poszczególne obszary biznesu. Takie zachowania nie zawsze są powodowane złymi intencjami. Bywają też po prostu próbą odsunięcia od siebie odpowiedzialności, a ich celem nie jest bezpośrednio ugodzenie innej osoby. Jeśli jednak występują, powinniśmy umieć sobie odpowiednio radzić.

Gdzie jest ta manipulacja?

Najczęściej mamy do czynienia z dwiema pobudkami manipulacyjnego wywierania wpływu. Są to:
1) potrzeba manipulowania liczbami, co powoduje, że współpracownicy uciekają się do różnych nieetycznych sztuczek,
2) potrzeba psychicznej i emocjonalnej manipulacji ludźmi, kontrolowania ich zachowań, pozyskiwania ich przychylności do budowania osobistego celu manipulatora.

W tym artykule zajmę się tym pierwszym przypadkiem, ponieważ dla controllera jest to element kluczowy do działania zgodnie z etyką naszego zawodu. Niemniej jednak czasem zdarzają się bardzo wyrachowani manipulatorzy, którzy stale podkopują naszą pewność siebie, fundują nam huśtawkę emocjonalną, udają naszych sprzymierzeńców, by mieć nad nami władzę, kontrolować nas i wymuszać na nas działania,z którymi sami nie do końca dobrze się czujemy. Takiej osobie zależy na osiągnięciu jakiegoś zysku oraz uzyskaniu uprzywilejowanej pozycji kosztem kogoś innego. Dlatego bardzo ważna jest obserwacja swoich reakcji na kontakty z poszczególnymi osobami w zespole. Jeśli po spotkaniu czy rozmowie z jakąś osobą czujesz się stłamszony, nic niewart, zaczynasz myśleć, że brakuje ci kompetencji, że masz problem z właściwą oceną faktów i tak czujesz się po większości kontaktów z tą osobą, to warto przyjrzeć się tej relacji i sprawdzić, czy nie masz do czynienia z manipulatorem.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2020.

Budżet kosztów wydziału produkcyjnego a budżet kosztów zleceń produkcyjnych – dwa spojrzenia

budżet kosztów

Roman Kotapski
Projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania i controllingu, Prezes Zarządu MARINA Sp. z o.o.

Podczas moich ostatnich wdrożeń systemów budżetowania i controllingu w różnych przedsiębiorstwach produkcyjnych i usługowych zadawano mi pytania: Jakie są różnice między budżetem kosztów wydziału produkcyjnego a budżetem kosztów zleceń produkcyjnych? Dziwiono się wręcz, po co taka ,,odmienność” czy różnorodność budżetów. W artykule staram się pokazać, że jednak warto wyodrębnić te dwa budżety, oraz przybliżyć ich zalety. Zwracam ponadto uwagę na ich wykorzystanie w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Układ budżetu kosztów wydziału produkcyjnego może być różny i może zależeć od specyfiki działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego, jego wielkości, struktury organizacyjnej czy zastosowanej technologii produkcji. Wydział produkcyjny może być też różnie zorganizowany w zależności od branży. Najogólniej – w dużej mierze jego układ będzie zależeć od przyjętego modelu biznesowego oraz potrzeb informacyjnych kadry menedżerskiej – średniego i wyższego szczebla. Mimo różnej struktury budżetów kosztów wydziałów produkcyjnych można wyodrębnić pewne grupy kosztów jego działalności. W pierwszym, tzw. tradycyjnym, ujęciu kosztów działalności wydziału produkcyjnego (mającym swoje źródło w rachunkowości finansowej) wyodrębnia się koszty bezpośrednie produkcji oraz koszty wydziałowe. Często spotykanym rozwiązaniem jest też układ kosztów według rodzaju. Natomiast drugi sposób uwzględnia również proces produkcyjny, istotne miejsca powstawania kosztów, istotne działania wynikające z przyjętej technologii produkcji. Poniżej oba warianty zostaną krótko scharakteryzowane.

Budżet kosztów wydziału produkcyjnego w tradycyjnym ujęciu kosztowym

Funkcjonowanie i działalność wydziału produkcyjnego można przedstawić w różnych przekrojach ewidencyjnych kosztów. Najczęściej tradycyjnie w rachunkowości finansowej wyróżnia się koszty bezpośrednie produkcji i koszty wydziałowe. Następnie koszty wydziałowe rozlicza się na wyroby gotowe za pomocą różnych kluczy rozliczeniowych kosztów, np. materiałochłonność, robocizna, koszty bezpośrednie produkcji.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2020.