Wywiad: Słaby mówca traci swoją wiarygodność…

30 października 2019
wystąpienia publiczne

Pięć pytań do… Artura Sokołowskiego, coacha, mówcy motywacyjnego i mentora, właściciela BUSINESS STUDIO GROUP

1. Jakie błędy najczęściej popełniają osoby, które występują publicznie?

Jest ich mnóstwo. Warto podkreślić, że w większości przypadków mowy osób zabierających głos (nie tylko przed szerokim forum publicznym, ale także tym mniejszym) są po prostu fatalne. Naprawdę bardzo rzadko zdarza się usłyszeć poruszające wystąpienie, które głęboko i pozytywnie zapada w pamięć. Publiczność wysłuchuje bełkotu, całej serii niepoukładanych treści i mamroczących coś prezenterów. Obserwuję to od lat. Ludzie wychodzą przed audytorium i mówią bez dobrej dykcji, emisji głosu, ekspresji, emocji, charyzmy. Bez przykuwania uwagi, bez uruchomienia istotnych gestów. Bez należytej postawy, a przy tym wszystkim lekceważąc prawidłowości związane z proksemiką. Błędnie zachowują się na „scenie”, bez kontroli swojego ciała i całej gamy związanej z jego wymowną mową, która jest przecież ważnym sekretem, jego kwintesencją i elementem dobrego wystąpienia. Bez lekkości, finezji, własnego stylu, skupienia, akcentowania tego, co ważne, i pięknego słowa. Często wielu prelegentów gna na oślep, byle tylko skończyć i mieć to za sobą. A przecież powinno być inaczej. Ludzie mają ochotę słuchać. Mimo to wielu z nas po prostu lekceważy swoich odbiorców i dziwi się, że efekt końcowy jest marny. Mówią bez przygotowania, często czytają z kartki, nie znając celu swojej wypowiedzi. Nie zastanawiają się, do kogo będą mówić, co chcą osiągnąć swoim wystąpieniem, z jakim stanem emocjonalnym pragną pozostawić swoją publiczność.  Wielokrotnie wychodzą wystraszeni, bez kontaktu z widzem, udający kogoś, kim nie są – a publiczność to wyczuwa od razu. Albo innym razem za wszelką cenę chcą być śmieszni – w tym pozytywnym znaczeniu – a efekt jest odwrotny i tym samym żałosny. Mówią bez dramaturgii, która w wystąpieniu jest kluczowa, a to przecież ona sprawia, że można porwać tłumy. Szkoda, bo przecież tego oczekujemy od mówcy.

2. Ile tracą te osoby, które nie potrafią występować publicznie i nie chcą się tego nauczyć?

To, na czym im zależy – praca, awans, kontrakty. Także na dobrym imieniu, na postrzeganiu przez innych, czy jesteśmy wiarygodni. Na byciu autentycznym i prawdziwym liderem, którego się słucha nie dlatego, że musi, że jest się na niego skazanym. Że wykonuje się coś, co on mówi, bo to w pewnym sensie rozkaz, a nie z własnej potrzeby. Na braku prawdziwej sprzedaży i komunikacji opartej na zaufaniu. Zjednywaniu wokół siebie ciekawych ludzi – tych prawdziwych, bez fałszu i obłudy. Budowaniu biznesu z „szybkością światła”, bez problemu – za to w przyjaźni. Mówiąc wprost: jeśli naprawdę znasz tajniki perswazji, szybko rozpoznajesz wroga. Jesteś biegły w sztuce prowadzenia sporów i skutecznego obalania argumentacji przeciwnika, umiejętnego dochodzenia do prawdy i przekonywania – czyli wygrywasz. A do tego wszystkiego dochodzi odpowiednia intonacja, spójność, klarowność
wypowiedzi i seria pytań. Użycie pauzy w ważnym momencie i zagranie emocją. Proste.

3. Jak przygotować się do wystąpienia publicznego?

Przede wszystkim należy mieć ogromną pokorę do samego siebie. Należy usiąść i napisać swoje wystąpienie. Dać komuś do przeczytania to, co chcemy wygłosić (nie lizusowi), i zweryfikować wszelkie niepotrzebne treści. Zastanowić się, co chcę powiedzieć, i sformalizować to. A właśnie w tym cały ambaras, by dokonać tego należycie i tak, by miało to sens. Mówiąc krótko, by występować publicznie, trzeba mieć profesjonalną wiedzę na ten temat. Wiedzę tę można pozyskać na profesjonalnych szkoleniach. I to prowadzonych przez tych trenerów, którzy autentycznie znają się na tej robocie. Potrafią pomóc i biorą za to odpowiedzialność.

4. Czy można opanować tremę, wyeliminować ją?

Jeśli szanujesz ludzi, trema będzie ci zawsze towarzyszyła. Można ją zminimalizować i wówczas stanie się mobilizująca, co sprawi, że nasz występ będzie lepszy. Jeżeli wiemy, w jaki sposób zapanować nad emocjami, które
nam towarzyszą, i co zrobić, aby opanować ten stan, wówczas szybciej poradzimy sobie z tremą. Ale tego trzeba się nauczyć. Jeśli nie wiesz, co należy uczynić, by nie trzęsły się ręce i nogi, jak poradzić sobie z wyschniętym gardłem i drgającym głosem, a także z pustką w głowie i brakującym słowem – trema się podwaja. A wzrasta jeszcze bardziej, gdy nie masz wiedzy, w jaki sposób najlepiej rozpocząć swój występ, zjednać sobie publiczność i zakończyć go sukcesem.

5. Widzę, że niczego nie owijasz w bawełnę, mówisz, jak jest, i za to dziękuję. Jakieś rady?

W swoim życiu przeszkoliłem tysiące ludzi. Dziś dziesiątki z nich to wybitni ludzie. Moją największą radością jest to, że teraz są „kimś”, a na początku wcale się tak nie zapowiadało. Bycie trenerem to misja, powołanie – tak to traktuję. Ludzie muszą uczyć się i doświadczać tego, co jest, a nie dyrdymałów. Muszą nauczyć się twardo stąpać po ziemi, czuć tę ziemię i właściwie oddychać tą ziemią.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Procedury zakupowe – nowoczesne standardy kontroli kosztów

kontrola kosztów
procedury zakupowe

Krzysztof Bruliński
Specjalista w zarządzaniu procesami finansowymi

Niezależnie od funkcji, jaką pełnią w przedsiębiorstwie poszczególne działy i departamenty, wszystkie łączy jedna wspólna cecha – wydają pieniądze. Zużycie materiałów i energii, usługi, wynagrodzenia i ich pochodne, ubezpieczenia i podatki, które są związane z ich działalnością lub wykorzystywanym przez nie majątkiem, to biznesowa codzienność, do której przyzwyczajamy się tak bardzo, że większe zainteresowanie budzą jednorazowe, efektowne wydatki lub wydarzenia – podczas gdy zakodowana w organizacyjnym systemie nieefektywność może być dla przedsiębiorstwa naprawdę niebezpiecznym obciążeniem.

Warren Buffet powiedział, że dobry menedżer nie podejmuje decyzji o ograniczaniu kosztów, podobnie jak nie podejmuje decyzji o tym, że będzie oddychał. Nie wszyscy jednak menedżerowie patrzą na to w ten sposób i – co skądinąd zrozumiałe – koncentrują się w swojej działalności na zapewnieniu właściwej ilości i jakości nabywanych towarów i usług, które stanowią o sprawności i skuteczności, z jaką mogą służyć firmie ich funkcje i działy. Ponadto to właśnie oni zazwyczaj dysponują merytoryczną wiedzą na temat dostępnych na rynku rozwiązań najbardziej odpowiednich dla specyficznego przypadku i wynikające z tego koszty traktują jako biznesową konieczność. Z drugiej strony służby finansowe powinny się czuć odpowiedzialne za ogólny poziom i strukturę kosztów przedsiębiorstwa – które są niczym innym jak sumą indywidualnych, funkcjonalnych decyzji podejmowanych w poszczególnych działach przez nierzadko dziesiątki menedżerów niepodlegających bezpośrednio finansom. Budżety roczne i ich śródokresowe aktualizacje bywają skutecznym narzędziem, ale (przynajmniej tak wynika z mojego doświadczenia) nie eliminują jednostkowych dyskusji na temat „czy nie za dużo wydajemy” – i finanse stają na stanowisku, że oczywiście „za dużo”, a ich biznesowi partnerzy że „mniej się nie da”.

Aby uniknąć tego typu „przeciągania liny” – trudno zresztą oczekiwać, by CFO czy controller finansowy byli w stanie weryfikować (a nawet nawiązać równorzędną dyskusję merytoryczną) wydatki każdego działu, a od działów, by wyręczały finanse we właściwym planowaniu kosztów – wydaje się, że rola controllingu powinna polegać raczej na konsekwentnym tworzeniu i wdrażaniu odpowiednich mechanizmów, których przestrzeganie zapewni lub przynajmniej ułatwi utrzymanie właściwego standardu kontroli kosztów, niż na ingerowaniu w poszczególne decyzje.

Dodatkowym elementem, o którym koniecznie należy wspomnieć, jest spoczywająca na finansach konieczność zapewnienia, że wydatki nie tylko mają właściwy poziom, ale że płatności za nie są dokonywane zgodnie z ustalonymi terminami i warunkami, a także że ryzyko nadużyć jest minimalizowane. Dyscyplina płatnicza – o czym nie należy zapominać – jest nie tylko ważnym składnikiem wizerunku firmy, ale także silnym narzędziem negocjacyjnym.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2019.

Zarządzanie ryzykiem wzrostu kosztów przedsiębiorstwa górniczego

koszty
optymalizacja

Radosław Stach
KGHM Polska Miedź S.A.

W świecie konkurujących przedsiębiorstw branży wydobywczej i produkcyjnej – o zasięgu globalnym, do których zalicza się KG HM Polska Miedź S.A. – w celu utrzymania wiodącej pozycji na rynku producentów miedzi oraz srebra konieczne jest podejmowanie kluczowych decyzji w oparciu o szeroki dostęp do wiedzy na temat planowania krótko- i długoterminowego. Planowaniu podlegać powinna zarówno bieżąca działalność, jak i perspektywa funkcjonowania przedsiębiorstwa w przyszłości. Kontroli zatem powinien podlegać obszar planowania w odniesieniu do bieżącej sytuacji finansowej.

W KGHM Polska Miedź S.A. szczegółowe plany finansowe tworzy się dla wielu obszarów działalności, wśród których wyróżniamy:
* plany produkcji dla oddziałów górniczych mierzone w ilości CU [Mg],
* plany sprzedaży miedzi elektrolitycznej (Katod),
* plany kosztów w układzie stanowiskowym,
* plan nakładów inwestycyjnych – Plan Inwestycji Rzeczowych (PIR).

Szczegółowe plany finansowe stanowią podstawę do tworzenia planów krótko- i długoterminowych firmy1. W przypadku firm wydobywczych planowanie długoterminowe może być obarczone sporym ryzykiem wynikającym z wysokiej wrażliwości na przychody firmy oraz z czynników związanych z koniunkturą gospodarczą w świecie. Stąd tworzone szczegółowe plany roczne składają się z kroków czasowych: miesięcznych i kwartalnych. Plany te stanowią podstawę dla działalności długoterminowej i mogą być weryfikowane w przypadku np. zmian makroekonomicznych w otoczeniu przedsiębiorstwa.

Przedsiębiorstwa z branży górniczej mają bardzo charakterystyczną cechę. Jest nią ryzyko operacyjne przedsiębiorstwa oraz związane z nim wahanie wartości zysku operacyjnego. Wrażliwość przychodów przedsiębiorstwa na czynniki makroekonomiczne, a także duży udział kosztów stałych w stosunku do operacyjnych kosztów zmiennych powodują, że ryzyko operacyjne związane jest z charakterem branży – w jakiej działa KGHM – jest wysokie.

Zysk przedsiębiorstwa jest uzależniony m.in. od wielkości kosztów przedsiębiorstwa w relacji do przychodów ze sprzedaży. W przypadku KGHM mamy do czynienia z dużym udziałem kosztów stałych w stosunku do operacyjnych kosztów zmiennych. Bardzo istotnym czynnikiem – mającym także wpływ na wynik finansowy przedsiębiorstwa, a dokładniej na cenę miedzi – jest aktualna niestabilna sytuacja geopolityczna na świecie oraz wojny handlowe, np. między StanamiZjednoczonymi a Chinami. Można zatem powiedzieć, że konieczna jest ocena i badanie bieżącej sytuacji finansów wewnątrz przedsiębiorstwa, takich jak planowanie produkcji, ryzyko wzrostu kosztów czy nakładów inwestycyjnych. Bardzo ważną sprawą jest też ocena otoczenia makroekonomicznego oraz sytuacji geopolitycznej oddziaływującej na KGHM Polska Miedź S.A.

W artykule postaram się przybliżyć obszar kosztów stałych oraz operacyjnych kosztów zmiennych w KGHM wpływających bezpośrednio na wynik przedsiębiorstwa i odpowiedzieć na pytanie:

Czy możliwe jest powstrzymanie wzrostu lub ograniczenie
kosztów w KGHM mających wpływ na zysk przedsiębiorstwa?

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2019.

Znaczenie informacji w zarządzaniu wartością przedsiębiorstwa

informacje
zarządzanie wartością

Mariola Kotłowska
Kontroler finansowy

Prowadzenie działalności gospodarczej w obecnych warunkach staje się coraz trudniejsze. Wpływa na to skrócony cykl życia produktów, coraz większa konkurencja, wyższe wymagania klientów i potrzeba dokonywania szybszych działań w celu zaspokojenia ich potrzeb. Globalizacja, powszechny dostęp do Internetu oraz zmiana orientacji na kreowanie wartości dla klienta stają się podstawą do zwrócenia uwagi na posiadane w spółce informacje. Brak informacji, zarówno dostępnych poza organizacją, jak i generowanych wewnątrz przedsiębiorstwa, przyczynia się do utraty klientów, wycofania z rynków zbytu, zmniejszania efektywności przeprowadzanych procesów. To natomiast pociąga za sobą wzrost kosztów, obniżanie przychodów i co najważniejsze – redukcję wartości przedsiębiorstwa.

Istota informacji

Zarządzający przedsiębiorstwem nieustannie stają przed problemem, jakie informacje powinni posiadać, aby odbywające się procesy decyzyjne przebiegały bezproblemowo. Znaczenia zaczyna nabierać czas pozyskiwania informacji, dokładność danych, jasność, czytelność i zrozumiała forma ich przekazania. Należy również wskazać zakres tych informacji oraz osoby odpowiedzialne za ich pozyskanie oraz przetworzenie. Jasno zdefiniowane procedury pozwalają na sprawne przekształcanie wielu danych w kluczowe informacje niezbędne zarządzającym spółką.

Podejmowanie decyzji w przedsiębiorstwie (zarówno operacyjnych, jak i strategicznych) wymaga wybrania tylko najważniejszych informacji. Ich nadmiar nie dość, że wydłuża proces decyzyjny, to dodatkowo utrudnia podjęcie trafnej decyzji. Jeżeli natomiast informacja ma słabą jakość, nie odzwierciedla rzeczywistych działań w jednostce, lub jest za mała (o nieistotnym znaczeniu), decyzja może przynieść wyłącznie negatywne skutki dla funkcjonowania spółki.

Źródła pozyskania informacji można podzielić na zewnętrzne i wewnętrzne. Informacje zewnętrzne pozwalają ocenić przedsiębiorstwo na tle konkurencji. Niejednokrotnie są kosztowne, lecz mogą przesądzić o sukcesie spółki, szczególnie przy wyborze asortymentu, kanałów wejścia na nowe rynki, wdrażaniu nowych technologii. W procesie kreowania wartości przedsiębiorstwa znaczenia nabiera jednak informacja wewnętrzna, która pozwala na określenie słabych i mocnych stron jednostki (wskazując na potencjał spółki), prognozowanie wyników i tworzenie symulacji finansowych oraz wskazanie potencjalnych zagrożeń działalności (w tym poprzez opracowywanie scenariuszy szans i potencjalnych ryzyk).

Do najważniejszych celów posiadania informacji należą:
* zwrócenie uwagi na możliwości przedsiębiorstwa,
* zarządzanie posiadanymi zasobami,
* określenie warunków wpływających na realizację procesów,
* określenie możliwych wariantów działań,
* określenie skutków realizacji działań.

Tak określona informacja generuje kolejną informację, która umożliwia ocenę podjętych decyzji i przyczynia się do podjęcia podobnych decyzji w przyszłości (w przypadku pozytywnego zakończenia działań) lub dokonania znaczących zmian (w przypadku wystąpienie negatywnych skutków podjętych decyzji).

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2019.

Kierunek zmian w mechanizmie split payment

split payment

Justyna Bartela
Główna księgowa, trener szkoleniowy,
zajęła pierwsze miejsce w konkursie Lider Księgowości 2017

Za nami ponad rok obowiązywania mechanizmu split payment, a przed nami szereg zmian w dotychczasowym systemie. Czego możemy się spodziewać?

Split payment – początki
Mechanizm podzielonej płatności (dalej zamiennie split payment, MPP) został wprowadzony w Polsce 1 lipca 2018 r., choć samą koncepcję datuje się na 2011 r., gdy Komisja Europejska w raporcie Green Paper on the future of VAT; Towards a simpler, more robust and efficient przedstawiła narzędzia do walki z nadużyciami w podatku VAT. Split payment stał się obiektem zainteresowania przedsiębiorców i podatników. Początki jego obowiązywania w Polsce wywołały mieszane uczucia. Niektórzy, bojąc się utraty płynności, bronili się przed jego stosowaniem, inni, traktując go jako przesłankę dochowania należytej staranności, wdrożyli jego stosowanie.

Ze względu na fakt, że ustawodawca wprowadził – zgodnie z unijnymi wytycznymi – system dobrowolny, narzędzie to podzieliło podatników na zwolenników i przeciwników. Ministerstwo Finansów, podsumowując dwa pierwsze miesiące stosowania mechanizmu podzielonej płatności, wskazało, że z tej formy płatności skorzystało 8% podatników, przeprowadzono około 2,4 mld transakcji o łącznej wartości ponad 40 mld zł. Pozostałe dostępne statystki Ministerstwa Finansów pokazują, że mechanizm split payment dotyczy statystycznie ok. 1,5% transakcji w ujęciu ilościowym, co daje ok. 5% transakcji w ujęciu wartościowym.

Zalety stosowania dobrowolnego mechanizmu split payment

Sam mechanizm jako rekomendowane przez Ministerstwo narzędzie uszczelniające podatek VAT nie wzbudzał optymizmu wśród przedsiębiorców. Wprowadzony system zachęt nie sprawił, że MPP stał się atrakcyjny do zastosowania.

Solidarna odpowiedzialność obejmowała niektóre branże, jak np. obrót paliwami, stalą (tj. towarami z załącznika nr 13 do ustawy o VAT), zatem nie dotyczyła wszystkich przedsiębiorców. Obniżone odsetki od zaległości w VAT były stosowane przy założeniu, że podatnik uregulował metodą split payment co najmniej 95% faktur, z których wynikał podatek VAT naliczony ujęty w deklaracji VAT. Oznaczało to powszechne stosowanie tej metody płatności. Przyspieszony zwrot nadwyżki podatku VAT w terminie 25 dni odbywał się na rachunek VAT. Zatem środki na nim zgromadzone można było wykorzystać do płatności podatku VAT kontrahentom lub do urzędu skarbowego. Jedynie brak sankcji w podatku VAT stał się atrakcyjny dla większości podatników.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2019.

Zarządzanie procesem wdrożenia pracownika do firmy

proces wdrożenia pracownika

Katarzyna Piekut
Praktyk w zakresie doskonalenia procesów i zarządzania projektami

Ostatnie lata na rynku pracy branża HR określa mianem „rynku pracownika”. Dane z GUS, na które cyklicznie czekamy, nie prognozują w najbliższym czasie zmian w tym zakresie. Obecnie koszty związane z pozyskaniem kandydatów zwiększyły się, a sposoby rekrutacji ewoluowały. W artykule postaram się przedstawić przyczyny tego zjawiska, wskażę kierunek, w którym powinny podążać firmy, oraz wyzwania, jakie obecnie stoją przed pracodawcami. Czy możemy mieć poczucie satysfakcjonującego zakończenia procesu rekrutacji w momencie podpisania przez pracownika listu intencyjnego lub umowy o pracę? A może to kolejny z etapów, polegający na budowaniu pozytywnego wizerunku pracodawcy? Czy może już etap utrzymania pracownika? Kiedy kończy się jeden, a zaczyna drugi? W opracowaniu zobrazuję złożone podejście do procesu wdrożenia pracownika oraz realne sytuacje, z którymi najczęściej mierzą się pracodawcy.

Jak wynika z raportu firmy Aberdeen Group:
* tylko 32% firm wdraża pracowników w sformalizowany sposób,
* 54% firm ze sformalizowanym procesem wdrożenia doświadcza większej produktywności nowych pracowników,
* 37% firm kontynuuje wdrożenie ponad miesiąc, przy czym w firmach z krótszym niż miesiąc szkoleniem utrzymanie pracowników powyżej 1 roku spada o 9%,
* w 29% przedsiębiorstw wprowadzenie pracownika do organizacji trwa od jednego do trzech miesięcy i jest to
najczęściej spotykana długość okresu wdrożeniowego,
* 81% pracowników udaje się zatrzymać w pierwszym roku pracy, jeżeli podjęto działania mające na celu utrzymanie kontaktu i częściowe wdrożenie pracownika w okresie oczekiwania na zatrudnienie,
* 76% pracowników uważa, że najważniejsze jest szkolenie wstępne, a 73% chce kompleksowego przeglądu zasad firmy w pierwszym tygodniu pracy.

Zanim zaczniemy się zastanawiać nad gadżetami firmowymi, które zawiera nasz zestaw powitalny dla nowego pracownika, pomyślmy, co jest najwłaściwsze dla organizacji w perspektywie długofalowej. Poniżej przedstawię, jakie działania mogą pomóc w ustaleniu adekwatnych kroków wspierających pracowników w nowym miejscu pracy.

Pomocna w tej kwestii będzie stosowana powszechnie w działach marketingu tzw. persona, czyli specyficzny profil kandydata, który umożliwi dotarcie do niego z odpowiednio dopasowaną komunikacją. Opis pomaga zrozumieć, dla kogo tworzymy proces wdrożenia i co jest ważne konkretnie dla naszych odbiorców. Zakładam, że proces wyłonienia właściwego pracownika został oparty na dobrze opisanym profilu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2019.