Pełen spis treści numeru (33) 1/2020

2 stycznia 2020

O TYM SIĘ MÓWI
Wywiad z Lilianą Sęk: Wdrażajmy rozwiązania sprawdzone na naszych danych
Udana transformacja ERP – tylko przy współpracy CFO i CIO
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Katarzyna Szymczak-Dampc, Bartłomiej Szymaniak
Robotyzacja i automatyzacja procesów zarządzania płynnością finansową na przykładzie wdrożenia raportu „cash flow” w firmie z branży budowlanej
Janusz Nesterak, Przemysław Radziszewski, Szymon Derlatka
COROBOTY w procesie automatyzacji analizy migawkowej skutecznym narzędziem controllingu produkcji

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Roman Kotapski
W poszukiwaniu pożeraczy zysku
Marta Celej
Kalkulacja kosztów jako narzędzie kreowania polityki cenowej.
Koszty bezpośrednie klienta – transport i magazynowanie

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZ DAWCZOŚĆ FINANSOWA
Monika Karniewska-Mazur
Dlaczego skonsolidowane sprawozdanie finansowe jest potrzebne?

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Jacek Kaliński
Czy fotowoltaika się opłaca oraz DSR, czyli jak zarobić na energii?

INWESTYCJE
Bartosz Gayer
Wielowymiarowa ocena projektów inwestycyjnych.
Jak połączyć perspektywę finansową i niefinansową, aby dobrze alokować zasoby?

ZASOBY LUDZKIE
Katarzyna Piekut
Zarządzanie procesem wdrożenia pracownika do firmy z perspektywy pracownika, przełożonego i interesariuszy

KAPITAŁ DLA PRZEDSIĘBIORSTWA
Krzysztof Bruliński
Polityka i praktyka zarządzania kredytem kupieckim

PRZY KAWIE…
Andrea Smolarz
Prosto, ale nie prostacko, czyli jak powinny brzmieć firmowe teksty

Wywiad: Wdrażajmy rozwiązania sprawdzone na naszych danych

informacja zarządcza
zarządzanie danymi

Pięć pytań do… Liliany Sęk, dyrektora Biura Nadzoru Standaryzacji Informacji Zarządczej w Grupie Impel

W ramach Digital Finance Excellence – program Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog” – rekomendujemy firmom i dyrektorom najlepsze praktyki usprawniania i automatyzacji procesów, organizacji pracy działów finansowych, controllingowych i innych, zarządzania procesem master data, a także wyboru i wdrażania narzędzi informatycznych wspomagających menedżerów w podejmowaniu trafnych decyzji biznesowych.

W dzisiejszych czasach menedżerowie finansów i controllingu stali się właścicielami jednego z najważniejszych procesów tworzących wartość w firmie: gromadzenia, przetwarzania i dystrybucji danych. W tym wywiadzie przedstawiamy jednego z takich menedżerów.

1. Jaka potrzeba w organizacji wygenerowała Pani rolę w firmie? Na czym polega ta rola i gdzie jest w strukturze?

Grupa Impel szybko się rozwijała, przybywało spółek, obszarów biznesowych, lawinowo rosła liczba operacji i transakcji, a także powiązań między nimi. Taka sytuacja w każdej firmie generuje dużo danych, które odpowiednio przetworzone dają firmie wartościową podstawę do dalszego rozwoju, natomiast brak zarządzania nimi może spowodować utratę ważnych sygnałów o szansach i ryzykach. W Impelu dostrzeżono i doceniono potrzebę wiarygodnych raportów, aby podejmować trafne decyzje biznesowe. A raporty są wiarygodne i wartościowe, jeśli sporządzone są na podstawie wiarygodnych i wszechstronnych danych źródłowych. Dane pochodzą z systemów IT. Wówczas grupa korzystała już z SAP, ale były też inne systemy. W biurze controllingu zarysowało się zapotrzebowanie na rozwój dwóch rodzajów kompetencji: czysto analitycznej, zorientowanej na potrzeby biznesu, oraz wydobywania danych źródłowych z systemów, również analitycznej, ale zorientowanej bardziej technologicznie, komunikującej się dobrze z IT. Z biura controllingu wydzielono więc nasze biuro do nadzorowania spójności informacji zarządczej i tam przeszły osoby z umiejętnościami analitycznymi i technologicznymi. Dbamy o jakość, dostępność i wiarygodność danych w całej firmie.

2. Po kilku latach korzystania z SAP zdecydowali się Państwo na poszukanie i wdrożenie nowego rozwiązania controllingowego. Dlaczego raporty generowane przez system ERP nie były wystarczające?

Korzystaliśmy z raportów SAP, ale był problem z jednoznacznością i integracją danych z różnych modułów i systemów, a my coraz bardziej potrzebowaliśmy przekrojowych raportów. Coraz wyraźniejsza też stawała się potrzeba wizualizacji. Odpowiedni obraz komunikuje więcej i szybciej niż zestaw liczb czy opis. Już po wdrożeniu Qlik View został zachowany podział zadań między SAP a nowy system. W SAP tworzone są raporty w ramach modułów, w trybie online, natomiast w Qlik – zintegrowana informacja zarządcza powstaje (z jednodniowym opóźnieniem) na podstawie danych z różnych systemów (nie tylko systemów SAP).

3. Na czym skupili się Państwo, szukając nowego rozwiązania do analiz? Jaka była droga od decyzji do wyboru satysfakcjonującego rozwiązania?

Przede wszystkim należy podkreślić, że menedżer odpowiedzialny za informację zarządczą w firmie musi mieć wizję tego, co chce osiągnąć na rzecz swojej firmy, a także silny charakter oraz determinację w realizacji swojej wizji. Musi być liderem dbającym o morale zespołu, niebojącym przyznać się do porażek, ale niepowtarzającym błędów. Tylko z taką osobą firma wytrwa w poszukiwaniu właściwego narzędzia i wdrożeniu właściwej organizacji tego obszaru, nie poprzestanie na rozwiązaniach cząstkowych i ułomnych, utrzymywanych, aby nikomu się nie narazić i samemu się nie narobić.

W Impelu było kilka etapów, z każdego wyciągaliśmy wnioski, na każdym kolejnym trafniej formułowaliśmy nasze cele. Na początku rozważaliśmy narzędzia z rodziny SAP. Znaliśmy SAP, więc wydało nam się to naturalną kontynuacją. Jednak ten tok rozumowania nie sprawdził się. Na prezentacjach handlowych narzędzia wydawały się odpowiednie, a co innego okazywało się już we wdrożeniach. Generalnie żadne z nich nie zaspokajało naszych potrzeb. Po kilku takich podejściach w firmie narastała frustracja. Odeszliśmy od myślenia „SAP-em”, w ogóle od wszelkich założeń co do dostawcy, na rzecz precyzyjnego zdefiniowania celów i potrzeb co do nowego rozwiązania:
● integracja danych z różnych systemów (rozproszone źródła danych),
● większa szybkość ściągania i przetwarzania danych,
● łatwość zarządzania systemem, bez konieczności interwencji informatyków przy każdej zmianie, łatwa i szybka implementacja tych zmian,
● możliwość przeniesienia kompetencji z programisty IT na użytkownika biznesowego,
● komfortowy interfejs dla użytkownika,
● elastyczne zarządzanie autoryzacją danych,
● krótki czas i niski koszt wdrożenia narzędzia, a potem jego użytkowania.

Potrzebowaliśmy elastycznego i wydajnego narzędzia, zrozumiałego i poręcznego dla użytkowników biznesowych, będącego dla nich platformą komunikacji informacji zarządczej, odciążającego kontrolerów od wysyłania użytkownikom informacji, bo będą sami mogli je wytworzyć. Narzędzie musiało być na tyle elastyczne, aby wspierać organizację w wyzwaniach stawianych przez zmienne otoczenie rynkowe.

Ponownie zrobiliśmy przegląd rynku, sięgnęliśmy do raportów, czasopism, internetowych zestawień. Wiedzieliśmy już, że nie zadowolimy się żadnymi prezentacjami, że wybierzemy się na wizyty referencyjne i poprosimy o wykonanie pilota na naszych danych i przez naszych pracowników. Ostatecznie wybraliśmy Qlik View i firmę mis², która spełniła wszystkie nasze wymagania. Współpracujemy z nią cały czas, rozszerzając wdrożenie z 2013 r.

4. Dlaczego tak ważne jest przetestowanie wybranego rozwiązania na własnych danych? Jak powinno wyglądać takie testowanie? Jak przebiegało u Państwa?

Pilot na własnych danych – czyli danych, które rozumiemy, znamy ich kontekst, wiemy, jak je wyciągamy ze źródeł i przetwarzamy – i własnych raportach pozwala ocenić trafność rozwiązania. Umożliwia także ocenę wydajności systemu, bo wiemy, jakie są aktualne parametry naszej pracy i możemy porównać je z wynikiem pilota. Z tego samego powodu ważne jest, aby pilot wykonali nasi pracownicy, oczywiście po przeszkoleniu i z pomocą dostawcy. Uważam, że tylko dostawca, który zgodzi się na takie postępowanie, jest wiarygodny, rzeczywiście chce sprzedać rozwiązanie użyteczne dla klienta, a nie po prostu sprzedać system IT.

Firma mis² zgodziła się na takiego pilota, postawiła serwer, podłączyła do naszych danych ze wszystkich spółek grupy, przeszkoliła trzy oddelegowane osoby, w ciągu 5 dni wytworzyła 5 raportów z odpowiednią wizualizacją. W celu weryfikacji przyjazności narzędzia poprosiliśmy również o przetestowanie wybranego raportu przez członków zarządu, najmniej biegłych w rozwiązaniach technologicznych. Po raz pierwszy zobaczyliśmy zadowolenie. To ważne, aby rozwiązania nie testowały osoby najbardziej biegłe w IT, lecz właśnie te najmniej biegłe.

Początkowo wdrożyliśmy 6 aplikacji raportowych Qlik View do tworzenia scenariuszy na podstawie danych z sześciu systemów. Dzisiaj jest to 60 aplikacji raportowych.

5. Jakie korzyści odniosła grupa kapitałowa Impel z wdrożenia systemu controllingowego zbudowanego w technologii Qlik View/Qlik Sense?

Najważniejszą korzyścią jest, oczywiście, możliwość przekrojowych i wielowymiarowych analiz, z możliwością dojścia do bardzo szczegółowych danych, dla całej grupy i wszystkich obszarów, budowania scenariuszy, a także stosunkowo mniejszy koszt i większa szybkość ich otrzymania. Jednak nie mniejszą wartość ma odciążenie pracowników controllingu od wysyłania danych do biznesowych ośrodków odpowiedzialności, ponieważ teraz same mogą je pobierać i analizować. Controlling może bardziej skupić się na analizie, szczególnie w nowych przekrojach i zależnościach, co w większym stopniu przekłada się na jego udział w rozwoju biznesu. Natomiast samodzielność biznesu w analizowaniu danych nie tylko przyspiesza pozyskanie potrzebnej wiedzy, ale także rozwija te jego umiejętności i w efekcie przekłada się na trafniejsze decyzje.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiała:
Iwona D. Bartczak
szefowa Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”

Robotyzacja i automatyzacja procesów zarządzania płynnością finansową na przykładzie wdrożenia raportu „cash flow” w firmie z branży budowlanej

automatyzacja
płynność finansowa

Katarzyna Szymczak-Dampc
Dyrektor ds. Strategii Finansowej Dekpol S.A.

Bartłomiej Szymaniak
Dyrektor BI Build IT Up Sp. z o.o. Lider Grupy ICV Pomorze

Zarządzanie procesem planowania przepływów pieniężnych w podmiotach z branży budowlanej,
przy wykorzystaniu automatyzacji i robotyzacji, jest niedoceniane w wielu organizacjach. Obszar ten postrzegany jest często jako tak bardzo nieuchwytny i zależny od wielu zmiennych czynników, że trudny do opisania, a co dopiero do zautomatyzowania. W niniejszym artykule pokażemy praktyczne zastosowanie łatwo dostępnych na rynku narzędzi do stworzenia automatycznej prognozy przepływów finansowych w branży budowlanej.

Znaczenie cash flow dla firm z branży budowlanej

Rozważając wagę i znaczenie zarządzania finansami firmy, często mówi się „Cash Is King”. Bez względu na to, czy firma jest na etapie wzrostu czy przejściowych perturbacji, bezspornym pozostaje, że skuteczne zarządzanie przepływami pieniężnymi i utrzymywanie odpowiedniego poziomu kapitału obrotowego ma ogromne znaczenie i jest w wielu przypadkach kluczem do przetrwania i rozwoju firmy.

Obecnie przepływy pieniężne są postrzegane jako główna siła napędowa/czynnik przetrwania/przewaga konkurencyjna w branży budowlanej. Wynika to z doświadczeń większości firm z tej gałęzi gospodarki, które na różnym etapie swojego rozwoju i działalności miewały problemy z przepływami. Ich źródłem były np. opóźnione płatności od zamawiających (inwestorów) lub ich brak, brak możliwości uzyskania zaliczek czy przedłużające się procedury przetargowe. Obecnie zauważa się trend (który staje się powoli regułą) wydłużania terminów płatności ponad 60 dni (jeszcze niedawno było to 30 dni), co wymaga większego zaangażowania własnego kapitału. Podnosi to ryzyko dla przepływów finansowych zwłaszcza w dużych, długoterminowych projektach.

By temu sprostać, konieczne dla osób zarządzających przepływami finansowymi są narzędzia raportowo-analityczne pozwalające na dostęp do aktualnej i wiarygodnej informacji o każdej przysłowiowej „złotówce” w firmie. Dzięki narzędziu w postaci raportu „cash flow” można zarządzać rzeczywistością poprzez odpowiednie dopasowanie harmonogramu płatności na rzecz kontrahentów do spodziewanych wpływów należności na poziomie pojedynczego projektu, ich portfeli i całego przedsiębiorstwa.

W zmieniających się warunkach w branży budowlanej kluczem do przetrwania jest szybkość dotarcia do odpowiednich i, co ważne, maksymalnie aktualnych liczb. Pomaga w tym automatyzacja i robotyzacja procesu przygotowania danych i raportów z nich.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2020.

COROBOTY w procesie automatyzacji analizy migawkowej skutecznym narzędziem controllingu produkcji

analiza migawkowa
automatyzacja
controlling produkcji

Janusz Nesterak
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Stowarzyszenie Krakowska Szkoła Controllingu

Przemysław Radziszewski
Business Intelligence and Information Management Consultant

Szymon Derlatka
Dyrektor ds. Zakładu Produkcji Pomocniczej Polonez Plus Sp. z o.o.

Jednym z czynników, które pomagają ocenić poziom dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa, jest stosowanie mechanizmu stałego monitorowania i pomiaru przebiegu procesów. W przypadku procesów biznesowych – takich jak np. zatwierdzanie wniosków składanych drogą elektroniczną czy księgowanie przelewów – mechanizm ten jest relatywnie prosty, głównie dzięki wykorzystaniu narzędzi informatycznych. Zdecydowanie trudniejsze są analogiczne działania prowadzone w obszarze procesów produkcyjnych. Niemniej jednak współczesne wyzwania, przed którymi staje kadra kierownicza przedsiębiorstw produkcyjnych w Polsce, wymuszają na decydentach konieczność podejmowania prób poszukiwania i wdrażania efektywnych i skutecznych sposobów monitorowania tych procesów. Przed wyzwaniem takim stoi ponad 20 tysięcy przedsiębiorstw produkcyjnych w naszym kraju.

Deklarowany przez przedsiębiorców problem z pozyskaniem nowych pracowników na krajowym rynku w naturalny sposób wymusza działania, które pomagają efektywniej wykorzystać posiadane zasoby. Rosnąca popularność wiedzy z zakresu Lean Management daje nadzieje na to, że część organizacji rozpoczęła lub rozpocznie wkrótce stosowanie zasad zarządzania procesami produkcyjnymi, które bezpośrednio wpłyną na zmniejszanie liczby zmarnowanych godzin pracy, które powstają wskutek złej organizacji pracy.

Analiza migawkowa

Działania prowadzące do optymalizacji procesów produkcyjnych będą musiały być znacząco zintensyfikowane w związku z przewidywanym wzrostem kosztów pracy wynikającym z zapowiadanego podniesienia pensji minimalnych. Spodziewany wzrost kosztów pracy powinien nakłonić przedsiębiorców do poszukiwania sposobów podnoszenia produktywności, czyli rozwiązań, które umożliwią zrealizowanie większej liczby czynności w ciągu 60 min pracy, niż to ma miejsce obecnie. Nie będzie już marginesu na podejmowanie działań doraźnych i sporadycznych. Nieustanne podejmowanie inicjatyw naprawczych powinno stać się regułą, która wymusi na kadrze kierowniczej przedsiębiorstw wdrożenie mechanizmów monitoringu i pomiaru, dzięki którym skuteczność tych inicjatyw będzie poddawana weryfikacji.

Jednym z najczęściej stosowanych narzędzi pomiaru wykorzystywanych do oceny efektywności procesów realizowanych na gniazdach produkcyjnych jest analiza migawkowa. Badanie migawkowe to statystyczna metoda pomiarowa, której celem jest analiza pracy pracownika lub maszyny. Metoda ta jest prostszą alternatywą dla chronometrażu, który wymaga ciągłego pomiaru czasu i czynności.

Analiza migawkowa polega na obserwowaniu w założonym wycinku czasu trwania badanego procesu, pracowników realizujących zadania na danym gnieździe produkcyjnym i zaznaczaniu co 30 lub 60 sekund czynność, którą wykonują. W przeważającej liczbie opisów tego typu badań wskazano jako narzędzie pomiaru kartkę papieru i długopis. Obserwator stawia kreskę, krzyżyk lub inny znak przy nazwie czynności, którą wykonał dany pracownik w momencie dokonywania obserwacji. Po zakończeniu badania obserwator podlicza kreski i tworzy zestawienie.

Mimo iż metoda ta jest źródłem wielu cennych obserwacji, ma kilka istotnych wad. Pierwszą z nich jest fakt, iż obiekt badania ma świadomość, że jest obserwowany, co może mieć istotny wpływ na sposób wykonywania przez obserwowanego poszczególnych czynności. Takie założenie stawia pod znakiem zapytania wiarygodność uzyskanych w trakcie badania danych. Kolejną wadą jest rozdzielczość prowadzonych pomiarów. Półminutowe lub minutowe interwały mogą powodować, że wiele czynności nie jest rejestrowanych, co również wpływa na niską wiarygodność finalnych wyników.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2020.

Kalkulacja kosztów jako narzędzie kreowania polityki cenowej

kalkulacja kosztów
polityka cenowa

Koszty bezpośrednie klienta – transport i magazynowanie

Marta Celej
CEO spółki doradczej Create Value Sp. z o.o.

Poziom cen produktów oferowanych naszym klientom stanowi punkt zapalny w wielu dyskusjach prowadzonych na szczeblu zarządczym. Z jednej strony zależy nam na tym, żeby sprzedać jak najwięcej, czyli osiągnąć jak najwyższą wartość obrotu, z drugiej jednak strony chcemy maksymalizować nasze marże. Mimo że nie istnieje „złoty środek” na to, by sprzedawać dużo i drogo, to jednak – dzięki świadomości wszystkich składników wpływających na ostateczny koszt wyrobu finalnego – możemy tak kształtować relacje z naszymi odbiorcami, by zachęcić ich do działań sprzyjających optymalizacji kosztowej. W ten sposób nasi odbiorcy mogą sami wypracować sobie odpowiedni rabat. Aby podejście proefektywnościowe mogło mieć praktyczne zastosowanie w tym aspekcie, konieczne jest przeprowadzenie szczegółowej kalkulacji poszczególnych grup kosztów i ich nośników, tak aby móc na tej podstawie podejmować skuteczne decyzje.

Przykład zastosowania wielomarżowego rachunku kosztów do kształtowania polityki cenowej względem odbiorców zostanie przedstawiony na przykładzie spółki Ararat, dystrybutora podzespołów i części zamiennych dla asortymentu elektronicznego.

Spółka Ararat posiada trzy magazyny pełniące rolę hubów zaopatrujących lokalne magazyny każdego ze 150 oddziałów zlokalizowanych na terenie Europy. Struktura regionalna sprzedaży podzielona jest na makroregiony: Polska, Wschód (Rosja, Ukraina, Białoruś, Rumunia, Bułgaria itd.), Północ (Litwa, Łotwa, Estonia, Norwegia, Finlandia, Szwecja itd.), Południe (kraje od Czech i Słowacji aż po Grecję) oraz Zachód (od Niemiec po Irlandię i Portugalię). Magazyny-huby zlokalizowane są w Rumunii (Kluż-Napoka – HUB1), Polsce (Szczecin – HUB2) oraz w Niemczech (Fryburg – HUB3). Całość struktury logistyki obsługiwana jest centralnie w oparciu o harmonogramy
dostaw, optymalizację stanów magazynowych (zlecenia przesunięć międzymagazynowych) oraz strukturę zamówień. Można wyróżnić trzy typy transportu: HUB, czyliprzesunięcia towarów między głównymi magazynami, BRANCH, czyli przepływ towarów między magazynami a oddziałami, oraz CLIENT, czyli dowóz towarów do odbiorców.

Należy zwrócić uwagę, że dostawy odbywają się w trybie just-in-time, co wiąże się z wielokrotnymi wyjazdami kierowców w ciągu dnia.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2020.

Czy fotowoltaika się opłaca oraz DSR, czyli jak zarobić na energii?

fotowoltaika
niezależność energetyczna

Jacek Kaliński
Kierownik Sekcji Obsługi Rynku Energii w ESV S.A.

Od jakiegoś czasu w mediach jesteśmy bombardowani treściami, które zawierają następujące słowa kluczowe: własny prąd, prosument, darmowa energia, czyste powietrze, efektywność energetyczna, ekologia, smog, inteligentne liczniki, samowystarczalność i niezależność energetyczna, energia coraz droższa, energetyka rozproszona, magazyn energii, klaster energetyczny itd. Spirala nakręca się, ludzie chcą być ekologiczni, a przy tym niezależni energetycznie i płacić mniej (lub wcale) za prąd. Kolejne dachy pokrywane są panelami fotowoltaicznymi, a dynamika nowych inwestycji wskazuje bardziej na szał nieprzemyślanych przedświątecznych zakupów niż na decyzje związane z chłodną kalkulacją. Jakby tego było mało, w prasie pojawiają się kolejne akronimy dotyczące obszaru elektroenergetyki. Jeden z nich, który ostatnio jest bardzo popularny, to DSR (ang. Demand Side Response), co można przetłumaczyć jako Reakcja Strony Popytowej.

Idea jest piękna

Sam pomysł na niezależność energetyczną, bezpieczeństwo energetyczne obywateli oraz gwarancję na stałą cenę energii, która jest niezależna od wahań cen surowców energetycznych czy parapodatków, takich jak koszt uprawnień emisji CO2, jest wspaniały. To z kolei powinno prowadzić do podnoszenia konkurencyjności krajowej gospodarki na rynku globalnym oraz powodować większy dobrobyt obywateli. Spójrzmy zatem na to wszystko chłodnym okiem i zbierzmy kilka faktów dotyczących nowej energetycznej rzeczywistości.

Kto ma czas i chęć analizowania zużycia prądu?

Media branżowe promują rozwiązania zarządzania energią z poziomu komputera czy też smartfonu. Prezentowane rozwiązania są naprawdę świetne. Można sprawdzić, ile i w jakiej godzinie pobrano energii. W mojej ocenie jest tylko garstka „hobbystów”, których to interesuje, chociaż po pewnym czasie zapewne znudzi im się to. Większość osób w domu i w małych firmach jest zagoniona codziennością i nie chce się tym zajmować, gdyż energia nie stanowi dużego obciążenia dla domu czy firmy. Zapewne w perspektywie kilku najbliższych lat pojawią się na szeroką skalę rozwiązania i aplikacje, które za odbiorcę będą wybierać dostawcę energii oraz uruchamiać i wyłączać sprzęt AGD w taki sposób, aby zapewnić najniższych koszt użytkowania. Wtedy dopiero rozwiązania „smart” będą naprawdę użyteczne. Dostępne dzisiaj rozwiązania stanowią zbyt duże obciążenie dla użytkownika, który i tak jest przeładowany szumem informacyjnym. Nawet jeśli taka osoba znajdzie czas, aby spojrzeć na dane ze swojego licznika, to niewiele z tym zrobi. Aby obniżyć koszty energii, trzeba przeczytać i zrozumieć zapisy umowy czy taryfy.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2020.

Wielowymiarowa ocena projektów inwestycyjnych

ocena projektów inwestycyjnych

Jak połączyć perspektywę finansową i niefinansową, aby dobrze alokować zasoby?

Bartosz Gayer
Regional Finance Manager LR Health&Beauty

Rozpoczynając niniejszy artykuł, postawię tezę, która dla finansistów powinna nosić znamiona dogmatu – otóż ocena projektów inwestycyjnych jest ważna. Jej ważność wynika z prostego faktu, że ważne są środki inwestowane przez biznes. Ważność tych z kolei bierze się stąd, że jako zasób mają istotną cechę – są ograniczone. Oznacza to w praktyce, że mając do dyspozycji pewną sumę środków przeznaczonych na inwestycje, biznes musi podjąć następujące decyzje: czy inwestować, kiedy inwestować i wreszcie – w co inwestować, mając na względzie wiele alternatywnych możliwości alokowania środków. Dobra ocena projektów inwestycyjnych pozwala odpowiedzieć na te pytania, ale także (co wcale nie jest takie oczywiste), wyznaczyć pewne standardy, do których w trakcie lub po zakończeniu projektu można się odnieść.

Gdy mówimy o ocenie projektów inwestycyjnych, zazwyczaj pojawiają się nam w głowach kwestie związane z okresem zwrotu, a jeśli organizacja jest bardziej zaawansowana – metodą zdyskontowanych przepływów pieniężnych – DCF, a także oceną wskaźników finansowych. W mojej pracy controllera przekonałem się jednak niejednokrotnie, że liczby bywają jedynie elementem większej całości i mogą nie być wystarczające do pełnego obrazu analizowanego projektu. W tym artykule chcę podzielić się wizją całościowego podejścia do projektu inwestycyjnego i spojrzeniem na niego z wielu perspektyw (w tym finansowej), tak aby mieć pewność, że spełnia on wymogi biznesu, który wspieramy.

Relacja celów biznesowych i inwestycji

Każdy proces inwestycyjny prowadzi w bliższej lub dalszej perspektywie do wsparcia realizacji celów przedsięwzięcia (którym może być firma lub organizacja non profit) i celu nadrzędnego, dla jakiego zostało powołane.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2020.