Pełen spis treści numeru (34) 2/2020

23 lutego 2020

O TYM SIĘ MÓWI
Wywiad z Iwoną D. Bartczak: Plan B dla dyrektora, czyli scenariusze inne niż oczywiste
Elastyczny styl pracy kusi coraz więcej Polaków
2020 nie będzie rokiem zdecydowanej poprawy dla polskich firm
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Roman Kotapski
Budżet kosztów szpitala

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Dawid Mondrzejewski
O wizualizacji heurystyk kilka
Paweł Musiał, Maciej Kędracki
Wyzwania biznesowe i rola controllingu w organizacji
Opinie praktyków w zestawieniu z wynikami badań ankietowych wśród polskich controllerów i finansistów

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Justyna Bartela
Biała lista – ułatwienia czy utrudnienia?
Monika Karniewska-Mazur
Organizacja procesu sprawozdawczego w grupie kapitałowej

INWESTYCJE
Bartosz Gayer
Wielowymiarowa ocena projektów inwestycyjnych
Jak poprawnie ocenić założenia projektu i alokować ograniczone zasoby?

KAPITAŁ DLA PRZEDSIĘBIORSTWA
Michał Hartmann
Budowa modelu zarządzania płynnością krótkoterminową w przedsiębiorstwie

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Paulina Hejducka
Wykrywanie anomalii w systemach Business Intelligence

PRZY KAWIE…
Joanna Bażant
Jak zacząć trenować? Porady dla początkujących…

Plan B dla dyrektora, czyli scenariusze inne niż oczywiste

Plan B dla dyrektora

Pięć pytań do… Iwony D. Bartczak, partnera Business Dialog, szefowej Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”

1. Co powoduje, że coraz więcej dyrektorów szuka na siebie innego pomysłu zawodowego niż dalsza praca na danym stanowisku w aktualnej firmie bądź u innego pracodawcy, ewentualnie awansu na wyższe stanowisko?

Mnożą się artykuły w mediach i raporty headhunterów o dramatycznej sytuacji właśnie dyrektorów o długim stażu, o – wydawałoby się – bezcennej wiedzy i doświadczeniu. Rzeczywiście, patrząc na media można sądzić, że myślenie o innych scenariuszach niż te oczywiste to jest nowe zjawisko, ale tak nie jest. Tak samo było 10 lat temu i 5 lat temu, i rok temu też. Wcześniej niż 15 lat temu może nie, bo za krótko pracowaliśmy w korporacjach, aby poznać również ich najgorsze strony i też wyleczyć się z dość irracjonalnego zachwytu, że pracujemy w takich wielkich markach, iż sam ten fakt powoduje, że jesteśmy więksi.
Zresztą pierwsza fala dyrektorów, którzy zdecydowali się na jakąś alternatywną ścieżkę zawodową niż posada w korporacji, powstała z rozczarowania, że pracodawca nie ceni nas tak samo wysoko, jak my siebie cenimy. Realizując kolejne ambitne zadania, biorąc na siebie coraz większą odpowiedzialność na coraz wyższych stanowiskach mieliśmy poczucie własnej wartości. Stawaliśmy się odważniejsi w stawianiu żądań, nie tylko płacowych, lecz też dotyczących większej samodzielności, decyzyjności, respektowania naszych propozycji strategii biznesowych czy ekspansji. Tymczasem korporacje szybko hamowały takie zapędy. Niektórzy dyrektorzy unosili się honorem i odchodzili. Niektórzy mieli nadzieję na posadę w innym korpo, które ich doceni, niektórzy stawiali na własny biznes, inni na społeczną aktywność. Jeszcze inni zaczynali rozumieć, że lepiej mieć dwa źródła dochodów i satysfakcji zawodowej.

2. Tamta przyczyna dotyczyła menedżerów zajmujących najwyższe stanowiska, ale czy tylko te osoby powinny rozpatrywać różne scenariusze zawodowe. Czy może takie snucie Planów A, B lub C w ogóle nie jest wskazane, bo na niczym nie skupimy się porządnie, goniąc za mglistymi wizjami? Może bardziej wskazana jest żelazna konsekwencja w raz obranej drodze?

Plan B na życie zawodowe i zarabianie pieniędzy potrzebny jest każdemu, ponieważ jest nie do przewidzenia, co się stanie z naszą firmą, jakie będą decyzje właścicieli, jakie pojawią się regulacje wpływające na ten biznes, jakie plany będzie miał nowy inwestor czy nowy prezes, jakie pojawią się innowacje zmieniające nasz zawód. Często realizujemy w firmach projekty modernizacyjne czy restrukturyzacyjne, których konsekwencją będzie likwidacja naszego własnego działu! Dotyczy to np. automatyzacji procesów czy centrów usług wspólnych. Nasze stanowisko z dnia na dzień może stracić rację bytu.
Możemy stracić pracę z powodów zawinionych i zupełnie niezawinionych. Stracić pracę to jest ta motywacja negatywna do myślenia „na zaś”. Ale jest też motywacja pozytywna – chęć realizacji swojego pomysłu na biznes czy na produkt, odkrycie w sobie pasji naukowej, potrzeba zmiany zawodu, bo dokonaliśmy kiedyś złego wyboru, apetyt na większe przychody, chęć wspólnej pracy z rodziną „na swoim”. Im dłużej pracujemy, tym lepiej siebie znamy, wiemy, co nam pasuje, a co nie, na jakie kompromisy możemy pójść, a jakich nie zaakceptujemy. Warto się zastanowić, co zrobimy, gdy okaże się, że drabina, po której się wspinamy, nie jest przystawiona do dobrej ściany.
Plan B rzeczywiście szczególnie przydaje się zajmującym wysokie dyrektorskie stanowiska. Dzisiaj w Polsce dramatycznie brakuje pracowników na niskich szczeblach i specjalistów, ale równie dramatycznie brakuje pracy dla osób szczebla C-level lub aspirujących do tej dyrektorskiej roli. W przypadku utraty lub porzucenia dotychczasowej posady dyrektorzy są w szczególnie niekomfortowej sytuacji.

3. Mówić można wiele, ale czy rzeczywiście dyrektorzy czy inni pracownicy przygotowują się do innych scenariuszy, które chodzą im po głowie?

No właśnie nie. W Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”, a właściwie w całej społeczności dyrektorów Business Dialog, od dłuższego czasu krąży temat „Plan B dla dyrektora”. Teraz ubieramy go w konsekwentny, spójny, praktyczny program, ale jako zagadnienie omawiamy go od lat.
I od lat słyszę, że w tej najważniejszej dla człowieka zawodowej sprawie stworzenia sobie realnych możliwości pracy/biznesu w tej lub innej firmie, w tej lub innej roli, w takiej lub innej branży, stworzenia sobie alternatyw na okoliczność utraty stanowiska albo utraty sensu jego wykonywania bądź nieodpartej potrzeby spełnienia marzenia – nie zrobiliśmy prawie nic albo zrobiliśmy bardzo mało, bo… no właśnie: nie mieliśmy czasu. I gdy dopada nas problem zmiany stanowiska, jesteśmy praktycznie, emocjonalnie i finansowo nieprzygotowani na stworzenie dalszego ciągu siebie.
Nie mieliśmy czasu, a na co mieliśmy czas? Na wierną służbę dotychczasowemu pracodawcy. Pracodawca zawsze ma dla nas zajęcie na 120% czasu, nie dlatego, że jest zimnym draniem, ale dlatego, że sami tego chcemy. Żeby czuć, że jesteśmy potrzebni, wartościowi, no i docenieni finansowo.
Nie mieliśmy czasu zadbać o własne zawodowe alternatywy, bo wielu z nas potrzebuje zewnętrznego kierowania swoim życiem, zewnętrznej motywacji i nagrody, potrzebuje potwierdzenia swojej wartości przez zewnętrzny autorytet, a korporacja czy przedsiębiorca jest dla nas takim zewnętrznym autorytetem, bez względu na to, jak na nich narzekamy i krytykujemy.
Jeśli ktoś naprawdę chce mieć jakiś Plan A, B czy C na siebie, to najpierw musi zdecydować, czy w ogóle jest w stanie być wolnym człowiekiem, w sobie znajdować motywacje i nagrody. Jeżeli nie, to zawsze będzie realizował cudzy scenariusz, dziwiąc się od czasu do czasu, dlaczego jego MBA czy ACCA, czy cztery języki obce nie gwarantują mu spokoju zatrudnienia czy przychodów. Nie gwarantują. Wolność gwarantuje.

4. Rozszyfrujmy, czym jest ów Plan B.

Po pierwsze, nieprawdą jest, że Plan B powstaje wtedy, gdy nie wierzymy w Plan A. Jak najbardziej wierzyliśmy, czy nawet ciągle wierzymy w realizowany właśnie Plan A, ale zdajemy sobie sprawię, że jego czas się kończy i odejmujemy działania na rzecz innego planu życiowego.
Po drugie, aby Plan B się powiódł, musi mieć charakter strategiczny, a nie naprawczy. Jeśli próbujemy na szybko coś zmontować, bo niekorzystnie zmieniły się nam okoliczności aktualnego zatrudnienia, nie osiągniemy sukcesu, bo dobre pomysły muszą mieć czas i zasoby, aby je wdrożyć w życie. A i stres im nie sprzyja.
Po trzecie, Plan B nie musi oznaczać rozstania z aktualną firmą. Równie dobrze może być to nowa rola w tej firmie. Grunt, aby było to przemyślane, przygotowane, a nie przypadkowe.
Po czwarte, Plan B często bierze się z przypomnienia sobie młodzieńczych pasji i aspiracji. Warto przekonać się, czy to, co uważaliśmy za hobby, może być również źródłem przychodów.
Po piąte, Planem B może być własna firma, inwestycja w cudzy start-up, praca na zlecenia, zawód pokrewny, członkostwo w radach nadzorczych, praca w stowarzyszeniach, praca naukowa. Jest wiele dróg.
Pierwszym i najgorszym pomysłem na Plan B jest kontynuacja tego zajęcia, które mieliśmy w firmie, ale na własny rachunek. Na ogół oznacza to konsulting. Niektórzy takich konsultantów nazywają złośliwie „trwale bezrobotnymi”. Wydaje nam się, że ludzie – przedsiębiorcy, zarządy, menedżerowie – przyjdą po naszą wiedzę jak po zboże, że nas ozłocą za to, czego ich nauczymy, co podpowiemy. Tymczasem najczęściej rozziew między naszymi kompetencjami a poziomem klienta jest tak ogromny, że on nawet nie rozumie, co do niego mówimy.
Ciekawa jest koncepcja Planu B, która polega na przejściu z korporacji do dobrze rokującego startu, na mniejszą pensję, ale za to z perspektywą współwłasności. Tam nasza wiedza naprawdę jest potrzebna, mamy poczucie własnej przydatności, ale też rozwoju, no i budujemy swoje przychody długofalowo, również z innego źródła niż pensja.

5. Jakie są warunki sukcesu Planu B?

Do wszelkich planów trzeba mieć poduszkę finansową.
Trzeba na czas zadbać o kompetencje potrzebne do realizacji innego scenariusza niż obecny. Warto pamiętać, że im wyżej jestem w strukturach zarządczych, tym mniej umiem osobiście. Tracimy rzemiosło. A jak tracimy rzemiosło, to kim możemy być, jeśli nie dyrektorem? „Ja nic nie umiem, ja tylko zarządzałem ludźmi”. Ambicja wzbijania się pozbawia nas czasem szans na bycie kimś innym.
Ale najważniejsze jest, czy samodzielnie podjęliśmy decyzję o zmianie ścieżki zawodowej, odejściu z korporacji, czy to korporacja pierwsza podjęła decyzję o rozstaniu z nami. Jeśli to nasza decyzja, to na pewno znajdziemy w sobie siłę i godność do kolejnych zadań, ról, wyzwań. W przeciwnym wypadku będziemy borykać się z obezwładniającym poczuciem krzywdy, urazy, niesprawiedliwości.
Zatem nie czekajmy, działajmy!

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Budżet kosztów szpitala

budżet kosztów
budżetowanie
szpital

Roman Kotapski
Projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania i controllingu, Prezes Zarządu MARINA Sp. z o.o.

Budowa systemu budżetowania nie jest zadaniem łatwym. Jednym z podstawowych problemów jest konstrukcja i zawartość budżetu operacyjnego oraz budżetów cząstkowych, które się na niego składają. Choć często mówi się o budżetowaniu, że jest zbyteczne, uporczywe itp., niemniej czy można nie planować i nie kontrolować działalności podmiotu gospodarczego. Trzeba, tylko kwestia, jak to zrobimy.

Automatyzacja wielu ,,ręcznych” procesów planistycznych, a później kontrolnych wymaga rzetelności danych, w tym ich strukturalizacji. Inaczej nawet najlepszy system Business Intelligence czy Data Discovery nie pomoże. Przekłada się to m.in. na sposób prezentacji kosztów działalności podmiotów gospodarczych. W niniejszym artykule problem prezentacji kosztów w budżecie został przedstawiony na przykładzie budżetu szpitala.

Budżet kosztów z uwzględnieniem kosztów rodzajowych

Najczęściej budżet kosztów, a raczej plan kosztów, przedstawiany jest w układzie rodzajowym kosztów. Zazwyczaj plan ten prezentowany jest na potrzeby sporządzenia rachunku zysków i strat w wariancie porównawczym. Wynika to z wieloletniej praktyki przedstawiania sprawozdań finansowych wewnętrznych oraz podmiotów zewnętrznych, np. nadzoru. Trudno jednak w tym przypadku mówić o budżecie kosztów na potrzeby zarządzania podmiotem.

Przedstawienie działalności szpitala według układu rodzajowego kosztów, który pod względem organizacyjnym jest rozbudowany (m.in. posiada kilka oddziałów szpitalnych, pracownie diagnostyczne, laboratorium czy specjalistyczną przychodnię zdrowia), niewiele wnosi do wiedzy zarządzających. Takie zestawienie czy budżet kosztów przedstawia tylko łączne koszty działalności szpitala. Układ ten może być mniej lub bardziej rozbudowany. Najczęściej w ramach głównych pozycji kosztów rodzajowych dodatkowo wyodrębnia się główne pozycje kosztów, np. zużycie leków, zużycie energii elektrycznej, wynagrodzenia pracowników i pochodne, usługi obce dotyczące świadczonych przez lekarzy i pielęgniarki usług czy inne pozycje istotne dla danej jednostki. Dane z budżetu kosztów rodzajowych są niezbędne do sporządzenia planowanego rachunku zysków i strat, który jest elementem budżetu finansowego szpitala. Niemniej na potrzeby zarządzania szpitalem czy innym podmiotem leczniczym jest on mało przydatny.

Z takiego układu budżetu kosztów nie dowiemy się, jakie są koszty działalności np. poszczególnych oddziałów szpitalnych, zakładu diagnostyki obrazowej, utrzymania budynków szpitala, laboratorium. Trudno wtedy określić rzeczywiste wyniki poszczególnych obszarów działalności szpitala. Stąd też należy w szpitalu wyodrębnić ośrodki odpowiedzialności za koszty i miejsca powstawania kosztów. Jest to punkt wyjścia do opracowania budżetu kosztów z uwzględnieniem istotnych – z punktu widzenia zarządzania szpitala i ponoszonych kosztów – ośrodków odpowiedzialności za koszty.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2020.

O wizualizacji heurystyk kilka

dane
wizualizacja

Dawid Mondrzejewski
Kierownik Działu Controllingu i Analityki w firmie Algorithmika

W 2019 r. na łamach naszego magazynu publikowaliśmy trzyczęściowy cykl artykułów Piotra Bilińskiego na temat praktycznych zastosowań międzynarodowych standardów komunikacji biznesowej (IBCS®) dla form tabelarycznych. Standardy te, usystematyzowane przez Rolfa Hicherta i Jürgena Faissta, przy współpracy ze społecznością skupioną wokół stowarzyszenia, są efektem ich wielu lat doświadczeń zawodowych w konsultingu biznesowym oraz inspiracji zaczerpniętej z literatury, z której w tym czasie korzystali. W tym artykule natomiast wychodzimy poza ramy IBCS® i poruszamy temat wizualizacji danych nie tylko biznesowych.

Przytoczmy na wstępie najważniejsze i warte zapamiętania wnioski opracowane przez profesora uniwersytetu Yale – Edwarda Tufte (na którego Rolf Hichert i Jürgen Faisst często się powołują). Przedstawione w artykule przykłady błędów polegające na niestosowaniu się do tych zasad najczęściej wymuszone są przez narzędzia, w szczególności (nad)używany powszechnie Excel. Jednak nie wszystkie typy błędów jesteśmy w stanie popełnić stosując standardowe arkusze kalkulacyjne lub narzędzia analityczne. Będę wspominał o wszystkich, ponieważ problem dotyczy nas jako:
a) twórców jakichkolwiek form graficznych tworzonych na podstawie danych,
b) czytelników i odbiorców wyciągających wnioski z prezentacji i podejmujących na ich podstawie decyzje.

O Edwardzie Tufte osoby zapoznane z IBCS® wielokrotnie słyszały. Jest postacią wręcz kultową, szczególnie w środowiskach naukowych. Na pewno do kontynuacji popularyzacji jego idei w ostatnich dwóch dekadach znacznie przyczyniło się grono specjalistów nauki o danych (tzw. data science), które z racji charakteru swojego zajęcia musi na wszelkie sposoby dotrzeć z wnioskami do szerszej grupy odbiorców o wykształceniu nietechnicznym.

Najbardziej znaną pozycją w dorobku profesora jest nieprzetłumaczona jeszcze na język polski The Visual Display of Quantitative Information (w wolnym tłumaczeniu Wizualne przedstawianie informacji ilościowej). W książce autor usystematyzował kilka głównych koncepcji prawidłowej wizualizacji danych, z których część jest jego autorstwa (np. chartjunk).

Cztery najbardziej istotne, które tutaj krótko opiszę, to:
1) data-ink ratio (współczynnik ilości danych w grafice),
2) chartjunk („wykresowe śmieci”),
3) data density (gęstość danych),
4) graphical integrity (graficzna spójność).

Zasad tych nie należy traktować jako czegoś optymalnego, stanu perfekcji czy gwarancji uzyskania najlepszego rozwiązania. Raczej są to wytyczne wspomagające proces decyzyjny do momentu, w którym mamy uzasadnione powody, aby nie traktować ich dosłownie (heurystyka).

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2020.

Wyzwania biznesowe i rola controllingu w organizacji

rola controllingu w organizacji

Paweł Musiał
Członek Zarządu, Controlling Systems

Maciej Kędracki
Menedżer Projektów Marketingowych, Controlling Systems

Opinie praktyków w zestawieniu z wynikami badań ankietowych wśród polskich controllerów i finansistów

W listopadzie i grudniu 2019 r. przeprowadziliśmy cykl sześciu webinariów on-line na temat procesów i wyzwań controllingowych w firmach. Odnotowaliśmy 514 wejść na webinaria przez 305 osób. Wiele z nich doceniło poziom merytoryczny naszych spotkań i uczestniczyło nawet w 3 webinariach w ramach całego cyklu. Byli to przede wszystkim controllerzy finansowi – 70%, i dyrektorzy finansowi – 25%. Pozostałe stanowiska mieściły się w 5%.

Dla nas – oprócz możliwości podzielenia się naszą wiedzą controllingową oraz informacjami o tym, w czym i jak pomagamy – była to znakomita okazja do zadania wielu pytań, na które dostaliśmy kilkaset odpowiedzi. W tym artykule udostępniamy Czytelnikom wyniki tych badań wraz z naszymi komentarzami.

Cykl webinariów – wyzwania controllingowe

Pięć webinariów z całego cyklu sześciu spotkań było poświęconych trzem istotnym wyzwaniom controllingowym w średnich i dużych firmach w Polsce. Oto tematy tych spotkań:

Wprowadzenie do cyklu webinariów:
Temat: „W jaki sposób controlling może odpowiedzieć na kluczowe wyzwania biznesowe: jedna wersja prawdy, rentowność i przewidywalność?”
Liczba uczestników: 105 osób.

Wyzwanie: jedna wersja prawdy dla wszystkich menedżerów:
Temat: „Jak pokazać więcej informacji dla menedżerów na jednym dynamicznym pulpicie zamiast na kilkunastu pojedynczych raportach, wykorzystując te same źródła danych?”
Liczba uczestników: 121 osób.

Wyzwanie: przewidywalność biznesu:
Temat 1: „Controlling w przedsiębiorstwie a przewidywalność biznesu – czyli jak połączyć budżet z prognozą i proaktywnie zarządzać wynikiem bieżącego miesiąca?”
Temat 2: „Jak znacznie poprawić jakość zarządzania budżetami projektów i zleceń, wykorzystując system controllingowy Eureca?”
Łączna liczba uczestników: 139 osób.

Wyzwanie: rentowność:
Temat: „Controlling w przedsiębiorstwie a rentowność – czyli jak sprawnie pozyskiwać i raportować wiarygodne informacje o zjadaczach zysku?”
Liczba uczestników: 105 osób.

Ostatnie spotkanie było przeznaczone dla osób, które większość zadań controllingowych realizują z wykorzystaniem Excela i chciały poznać zwinne metody usprawnienia tych obszarów, w których praca z Excelem jest trudna, obarczona ryzykiem błędów i czasochłonna:
Temat: „Jak usprawnić proces budżetowania i raportowania budżetowego bez eliminowania Excela, wykorzystując system controllingowy Eureca?”
Liczba uczestników: 44 osoby.

Samo rozłożenie zainteresowania wybranymi tematami spotkań jest wiarygodną informacją o priorytetach dla firm, bo wyzwania controllingowe zostały ocenione w boju, poprzez uczestnictwo w spotkaniu o konkretnym zagadnieniu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2020.

Wielowymiarowa ocena projektów inwestycyjnych

ocena projektów inwestycyjnych

Bartosz Gayer
Regional Finance Manager LR Health&Beauty

Jak poprawnie ocenić założenia projektu i alokować ograniczone zasoby?

W poprzedniej części cyklu („Controlling i Zarządzanie”, nr 1/2020) pokazaliśmy szerokie spojrzenie na projekt inwestycyjny. Zaprezentowaliśmy narzędzia i metody, które pozwalają ocenić jego zgodność ze strategią i celami przedsiębiorstwa w sposób jak najbardziej holistyczny. Decydent procesu inwestycyjnego ma przed sobą cały zestaw kryteriów oceny, dzięki którym może się upewnić, że oceniany przez niego projekt nie tylko ma szansę powodzenia, ale też jego realizacja wpisuje się w biznesowe DNA firmy. To całościowe podejście daje o wiele bardziej wiarygodną i rzetelną informację zwrotną. Oznacza bowiem, że oceniający projekt musi dysponować o wiele szerszym wachlarzem kompetencji i spojrzeniem wykraczającym poza „twarde” narzędzia finansowe.

Kontynuując rozważania rozpoczęte w poprzednim numerze, chcemy jednak nawiązać także do tych narzędzi, aby uzupełnić pełen zestaw instrumentów oceny projektu inwestycyjnego o metody obliczeniowe, technikę podejścia do ryzyka i niepewności w projekcie, problem niedostatecznej ilości dostępnego kapitału, wreszcie metodologię uczenia się z już zrealizowanych projektów.

Ocena finansowa projektów inwestycyjnych pomaga w podjęciu kilku kluczowych decyzji. Przede wszystkim odpowiada na pytanie: czy w ogóle inwestować w dany projekt? Metody oceny projektów oparte na okresie zwrotu, a także wartość zwrotu z inwestycji lub jego relacja do nakładu, po porównaniu z wartościami stanowiącymi granicę akceptacji pozwalają na przyjęcie lub odrzucenie danej propozycji. Metody te pozwalają także na sporządzanie hierarchii projektów, jeśli przedsiębiorstwo ma szczęście posiadać większą ilość dostępnych zasobów i większą ilość propozycji ich zagospodarowania.

Przystępując do analizy projektu, controller zwykle może być ograniczony ilością dostępnych danych, czasem, który może przeznaczyć na analizę. Musi być też świadom faktu, że jego partnerzy biznesowi w projekcie mogą sami nie znać wszystkich szczegółów i założeń. Czasem (czy aby na pewno tylko czasem?) bywa również tak, że dane wsadowe nacechowane są subiektywnością i trzeba umieć odsiać element „lobbingu” od twardych i obiektywnych faktów. Mając na względzie swoje „biznesowe sumienie” (a więc zasadę należytej staranności) oraz fakt bycia „inżynierem od finansów”, controller zazwyczaj będzie poszukiwał metod jak najbardziej rozbudowanych, gdyż takie zdają się dawać największą pewność i zaspokajają jego wewnętrzny perfekcjonizm. Pokażmy jednak, że dobór narzędzi powinien być podyktowany aktualnymi potrzebami, chociaż należy być świadomym ograniczeń, jakie niesie ze sobą każda metoda.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2020.

Budowa modelu zarządzania płynnością krótkoterminową w przedsiębiorstwie

zarządzanie płynnością

Michał Hartmann
Controller Finansowy Grupa Vinderen

W ostatnich latach coraz częściej controllerom finansowym przypisuje się obowiązki związane z zarządzaniem płynnością. W niektórych ogłoszeniach o pracę w zakres odpowiedzialności controllerów wpisuje się wprost sformułowanie ,,zarządzanie płynnością finansową”, w innych zaś jest to ,,nadzór nad płynnością finansową’’ czy ,,planowanie płynności finansowej’’. Można nawet powiedzieć, że powoli następuje przeniesienie tej funkcji z umiejscowienia stricte w działach finansowych do działów controllingowych. Przyczyną tej sytuacji są często popełniane błędy przy planowaniu sprzedaży lub planowaniu inwestycji, polegające na braku odpowiednich planów
w zakresie zapotrzebowania na kapitał obrotowy.

Płynność finansowa to nic innego jak zdolność przedsiębiorstwa do terminowego spłacania najbardziej wymagalnych zobowiązań, np.: zapłaty kontrahentom za wyroby lub usługi, wypłaty wynagrodzeń, zapłaty za zobowiązania publicznoprawne. Jest ona szczególnie ważna przy ocenie finansowej przedsiębiorstwa, ponieważ ma bezpośrednie przełożenie na kondycję finansową i standing finansowy. Innymi słowy płynność finansowa jest bardzo ważnym elementem postrzegania przedsiębiorstwa w otoczeniu rynkowym – czy to przez inne przedsiębiorstwa, czy przez klientów lub instytucje finansujące.

Zarządzanie płynnością finansową to proces mający na celu utrzymywanie odpowiedniego poziomu płynnych środków pieniężnych i w uzasadnionych przypadkach linii kredytowych. Odpowiedni poziom posiadanej przez przedsiębiorstwo gotówki wprost przekłada się na braki opóźnień w zapłacie zobowiązań, które – jak dobrze wiemy – powodują spadek zaufania wśród kontrahentów i instytucji finansujących. Nieufność kontrahentów ma bezpośredni wpływ na możliwość zakupu towarów lub usług z odroczonym terminem płatności. Może ponadto powodować konieczność zakupu towarów na przedpłatę, co z kolei – przy spadku zaufania instytucji finansowej – powoduje wysokie oprocentowanie linii kredytowej lub nawet odmowę finansowania, co w skrajnych przypadkach może prowadzić do bankructwa.

Bardzo ważne jest, aby zarządzanie płynnością finansową obejmowało wszystkie jednostki organizacyjne w przedsiębiorstwie, ponieważ każdy pracownik ma bezpośredni lub pośredni wpływ na płynność finansową. I tak np.:
1) pracownicy działu logistyki mają bezpośredni wpływ na dokonywane zakupy towarów, a pochodną terminowych zakupów są terminowe wpływy ze sprzedaży,
2) pracownicy produkcyjni mają bezpośredni wpływ na wielkość i terminowość produkcji, które przekładają się na wielkość i terminowość sprzedaży wyrobów,
3) pracownicy działu sprzedaży mają bezpośredni wpływ na terminy płatności za usługi i/lub towary,
4) pracownicy działu administracji mają bezpośredni wpływ na dokonywane zakupy artykułów gospodarczych lub np. artykułów/usług informatycznych, gdzie można pracować nad wydłużeniem terminów płatności i minimalnym blokowaniem środków finansowych poprzez brak nadmiernych zapasów artykułów gospodarczych,
5) pracownicy działu controllingu mają pośredni wpływ na procesy obejmujące całe przedsiębiorstwo, mogą uczestniczyć w negocjacjach umów i dzięki termu odpowiednio zestawiać terminy wpływów z terminami wydatków.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2020.