Pełen spis treści numeru (36) 4/2020

26 czerwca 2020

O TYM SIĘ MÓWI
Wywiad z Profesor Teresą Martyniuk: Studia podyplomowe w czasie kryzysu gospodarczego
Wieści z rynku
Średnie firmy chcą inwestować, mikro wolą nie ryzykować

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Krzysztof Filipek
Controlling w oczyszczalni ścieków
Marta Kawa
Komunikacja językowa w outsourcingu finansowo-księgowym

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Mariola Kotłowska
Znaczenie stosowania wskaźników w przedsiębiorstwie
Joanna Kluska
Zgubione miliony. Ile może być warta jedna sekunda?
Marta Celej
Szybkie decyzje finansowe na czas kryzysu

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Monika Karniewska-Mazur
Konsolidacja na przykładach. Pozostałe transakcje
Maciej Skudlik
Wycena inwestycji w warunkach niepewności spowodowanej pandemią

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Tobiasz Imbierski
Ile można zarobić oraz jak nie stracić na zmianie sprzedawcy energii elektrycznej w 2020 roku?

ZARZĄDZANIE
Tomasz Wrzesiewski
Zarządzanie ryzykiem a zarządzanie projektami i procesami w firmie. Jak te obszary wpływają na siebie?

ZASOBY LUDZKIE
Marcin Świerkocki
Struktura prezentacji i argumentacja

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Krzysztof Wilczyński
Dział finansów – cyfrowe miejsce pracy

PRZY KAWIE…
Ash Noah
Pięć kroków pozwalających zachować ciągłość działania w dobie pandemii

Studia podyplomowe w czasie kryzysu gospodarczego

Pięć pytań do… Profesor Teresy Martyniuk, Rektora Sopockiej Szkoły Wyższej

1. Pani Profesor, zarządza Pani niepubliczną jednostką edukacyjną, a jednocześnie wiele lat prowadziła Pani zajęcia na uczelni publicznej – Uniwersytecie Gdańskim. Publikowane przez różnorodne ośrodki badawcze rankingi pokazują, że poziom uczelni prywatnych w ostatnich latach znacząco wzrósł. Niejednokrotnie znacznie przewyższają one uczelnie państwowe nie tylko poziomem nauczania, ale także znakomitą organizacją. Z czego to wynika?

Jest mi niezmiernie miło, że uczelnia, którą kieruję, została zauważona przez Państwa czasopismo. Od początku istnienia uczelni (od 20 lat) jakość kształcenia jest dla nas priorytetem. Wynika to z faktu, że kształcimy w zawodach zaufania publicznego, które charakteryzują się dużą dynamiką zmian. Wymaga to stałego doskonalenia oferty kształcenia, tak aby mogła ona sprostać tym wyzwaniom i pozostawała atrakcyjna dla studentów i słuchaczy studiów podyplomowych. Poziom nauczania to nie tylko program, ale przede wszystkim ekspercka wiedza, jaką dysponują współpracujący z nami wykładowcy, których miałam przyjemność poznać w wielu rolach: jako właścicieli firm, dyrektorów zarządzających, głównych specjalistów. Ich wiedza i doświadczenie zawodowe w połączeniu z predyspozycjami dydaktycznymi gwarantują właśnie tę jakość. Programy kształcenia nie tylko muszą spełniać standardy wymagane przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, ale również są systematycznie opiniowane przez pracodawców oraz instytucje rynku pracy pod kątem wiedzy, umiejętności zawodowych czy kompetencji społecznych. W takiej uczelni, jak nasza Sopocka Szkoła Wyższa, proces dostosowywania programów wszystkich form kształcenia do potrzeb rynkowych przebiega szybko. Wynika to z takiej organizacji uczelni, by proces decyzyjny trwał krótko. Na fakt ten zwracają uwagę pracodawcy, z którymi współpracujemy, a jest to około 80 firm krajowych i międzynarodowych. Nasi studenci odbywają w nich 6-miesięczne praktyki i staże zawodowe. Nowością dydaktyczną w naszej uczelni są studia dualne, organizowane w porozumieniu z tymi firmami, podczas których studenci równolegle realizują kształcenie na uczelni i w przedsiębiorstwie (w toku studiów od drugiego roku studenci 3 dni praktykują, a 2 dni studiują).

2. Popularnością wśród naszych Czytelników cieszą się dedykowane kursy i warsztaty praktyczne, a także studia podyplomowe, zwłaszcza MBA. Jak Pani ocenia ten rosnący trend?

Obserwujemy, że obecnie występuje duże zainteresowanie krótkimi kursami i szkoleniami. Popularnością cieszą się te, które uczą konkretnych umiejętności oczekiwanych w firmach, np. ERP SAP, 3DMAX. Jeśli chodzi o studia podyplomowe, to słuchacze oczekują pogłębionej wiedzy z określonego obszaru, przekazywanej przez ekspertów z danej dziedziny. Szczególnym zainteresowaniem cieszą się studia podyplomowe z Międzynarodowych Standardów Sprawozdawczości Finansowej oraz akredytowane przez ACCA studia podyplomowe w języku angielskim z rachunkowości i finansów. W przypadku studiów ACCA słuchacze cenią sobie ich międzynarodowy charakter wynikający z faktu, że zarówno wykładowcy, jak i słuchacze są z kraju i z zagranicy. Obserwujemy rosnący trend zainteresowania właśnie takimi studiami.

3. W jakich obszarach będą się rozwijać studia podyplomowe czy inne formy kształcenia w najbliższych latach? Czy obecny kryzys, będący następstwem pandemii, jest w stanie zahamować ich dynamikę?

W mojej opinii „koronakryzys” wymusi wiele zmian na rynku pracy. Prawdopodobnie pojawi się większe zapotrzebowanie na specjalistów. Nastąpi bowiem większe niż dotychczas wykorzystanie pracy zdalnej, która wymaga od pracowników zwiększonej samodzielności, samokontroli oraz zindywidualizowanej organizacji pracy. Dotyczy to m.in. zawodów, do których przygotowuje nasza uczelnia, takich jak księgowy, finansista, kontroler, audytor wewnętrzny czy architekt. Można przypuszczać, że nadal dużym zainteresowaniem cieszyć się będą studia podyplomowe podnoszące kompetencje z obszarów, w których kształcimy.

4. Jak radzą sobie Państwo z przeniesieniem aktywności edukacyjnych do Internetu? Czy zajęcia on-line mogą być równie efektywne jak te prowadzone w aulach uczelnianych?

Uważam, że kształcenie on-line co do zasady nie zmniejsza efektywności kształcenia, pod warunkiem że realizowane jest z wykorzystaniem specjalistycznych narzędzi technologicznych. Nasza uczelnia posiada platformę e-learningową, na której zajęcia mogą być prowadzone zarówno w formie synchronicznej, jak i asynchronicznej. Słuchacze i studenci mogą weryfikować na bieżąco postęp zdobywanej wiedzy. Uważam jednak, że nauczanie nie powinno odbywać się tylko w formie zdalnej, gdyż bardzo ważnym elementem w procesie specjalistycznego kształcenia, jakim są studia podyplomowe, jest budowanie kapitału relacji zawodowych między słuchaczami.

5. Czy może się zdarzyć, że znaczna część tych aktywności będzie już na stałe prowadzona on-line?

Rozważamy taką możliwość. Co do zakresu tych aktywności – decyzje zostaną przez nas podjęte po analizie oceny zajęć zdalnych przez obecnych słuchaczy studiów podyplomowych.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Controlling w oczyszczalni ścieków

controlling
przedsiębiorstwa wodociągowo-kanalizacyjne

Krzysztof Filipek
Firma Doradcza Krzysztof Filipek, Libiąż

Przedsiębiorstwo wodociągów i kanalizacji prowadzi działalność zasadniczo w dwóch kluczowych obszarach, tj. zaopatrzenia w wodę oraz odprowadzania i oczyszczania ścieków. Na oba te obszary składa się, często niezależnie od siebie, szereg procesów generujących koszty i stanowiących źródła przychodów. Chociaż zalecane jest holistyczne spojrzenie na przedsiębiorstwo, jednak każdy z tych obszarów charakteryzuje się wyraźnie zaznaczonymi cechami, które należy oceniać osobno, zwłaszcza pod względem ponoszonych kosztów operacyjnych.

Strategia przedsiębiorstwa wodociągów i kanalizacji powinna składać się z elementów cząstkowych, z których jednym jest strategia odnosząca się do oczyszczalni ścieków. Wielkim atutem obiektu (instalacji) jest fakt, że prawie wszystkie składowe kosztów, zarówno stałych, jak i zmiennych, można analizować w zasadzie w oderwaniu od pozostałych elementów kosztotwórczych całego przedsiębiorstwa.

Klasyczne zarządzanie takim obiektem, jako częścią przedsiębiorstwa, bazuje na budżetowaniu, planowaniu operacyjnym i inwestycyjnym oraz reagowaniu na zauważone nieprawidłowości raczej na zasadzie sprzężenia zwrotnego (feed back) niż sprzężenia nadążnego (feed forward). Praktycznie każdy element funkcjonowania oczyszczalni ścieków jest swoistym minicentrum kosztów, generowanych przez zachodzące w nim jednostkowe procesy technologiczne. O ile jednak sporo miejsca i uwagi poświęca się selektywnemu modelowaniu procesowemu w oczyszczalni ścieków, w rozumieniu technologicznym, np. procesom usuwania węgla czy azotu, napowietrzania, zagospodarowania osadów ściekowych, o tyle modelowanie kosztowe sprowadza się w zasadzie do analizy całościowej (in gremio). Takie podejście skutkuje często decyzjami inwestycyjnymi (np. o wymianie pompy), rzadziej natomiast decyzjami typowo operacyjnymi, np. o zmianie systemu monitoringu.

Typowy controlling procesowy w swoim tradycyjnym wydaniu ma na celu:
● skrócenie czasu realizacji procesu,
● obniżenie kosztów oraz
● poprawę jakości procesu.

Widać wyraźnie, że o ile skrócenie czasu procesu z trudem można by zastosować w odniesieniu do oczyszczalni ścieków (chociaż nie jest to niemożliwe), to już obniżenie kosztów oraz poprawa jakości procesu jak najbardziej nadają się do wykorzystania.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2020.

Znaczenie stosowania wskaźników w przedsiębiorstwie

controlling
wskaźniki

Mariola Kotłowska
Controller finansowy

Wiele, szczególnie mniejszych, przedsiębiorstw nie posiada w swoich strukturach zaadresowanej jednostki organizacyjnej zajmującej się controllingiem. Nie przeprowadzają procesu budżetowania, a jedyne, co wiedzą, to jaki mają poziom gotówki, kosztów i wyniku finansowego. Okazuje się, że czasami równie istotna staje się wiedza o rentowności produktów, wydajności produkcji, jakości wytwarzanych produktów (wyrobów lub usług) czy rotacja i zadowolenia pracowników. Każdy z tych czynników wymaga zastosowania innego miernika działalności. Bo przecież nie sposób zarządzać czymś, czego nie da się zmierzyć.

DOBÓR I OCENA WSKAŹNIKÓW

Nie każdy wskaźnik idealnie nadaje się do zadań, do jakich ma być wykorzystany. Część wskaźników nadaje się do przedsiębiorstw produkcyjnych, inne do usługowych. Nie sposób stworzyć jednego wzorca idealnie dopasowanego do każdej spółki. Można znaleźć setki przykładowych mierników, ale to kierownictwo przedsiębiorstwa musi przeanalizować zasadność ich stosowania w jednostce. Ten proces decyzyjny mogą wspomóc pytania przygotowane przez Institute of Management Accountants.

Odpowiedzi na przedstawione pytania mocno wpłyną na wyeliminowanie wielu wskaźników. Spośród pozostałych należy wytypować te, które oddają charakter działalności i wspomagają działania realizujące strategię przedsiębiorstwa. Proces ten jest długookresowy i składa się z następujących kroków:
1. Identyfikacja potrzeby stosowania mierników i jaki cel mają one ze sobą nieść.
2. Dokonanie podziału poziomów stosowania mierników (np. zarząd, dyrektorzy, kierownicy, pracownicy niższego szczebla).
3. Zebranie potrzeb informacyjnych od poszczególnych poziomów struktury wraz z ich propozycjami mierników.
4. Dopasowanie mierników do poszczególnych potrzeb informacyjnych (w przypadku gdy nie otrzymało się jednoznacznej propozycji takiego miernika), po udzieleniu odpowiedzi weryfikujących zasadność stosowania danych mierników.
5. Identyfikacja źródeł pozyskania danych i możliwości technicznej realizacji wyliczeń wskaźników (w tym: zakres obsługiwanych danych, czaso- i pracochłonność wyciągania danych, budowa odpowiednich zapytań SQl itp.).
6. W przypadku problemów z pozyskaniem danych lub innych sytuacji uniemożliwiających wyznaczenie proponowanych mierników wymagany jest powrót z tą informacją do osób, które je zaproponowały, aby porozumieć się z nimi w celu znalezienia innych wskaźników.
7. Stworzenie systemu wskaźników opartych na strategii jednostki i celach strategicznych i połączenie ich wszystkich ze sobą związkiem przyczyno-skutkowym. Pozwoli to wyeliminować wskaźniki, które się wykluczają bądź nie realizują celów wyższego poziomu w strukturze organizacyjnej. Pamiętać należy, że wszystkie działania mają dążyć do rozwoju przedsiębiorstwa. Nie można więc opierać pracy, nawet na najniższych szczeblach struktury organizacyjnej, na miernikach, które w swojej zasadzie nie prowadzą do zwiększania efektywności prowadzonego biznesu.
8. Wyznaczenie wartości docelowych poszczególnych wskaźników w celu jak najefektywniejszego wykorzystywania systemu mierników w spółce.
9. Budowa dokumentacji mierników (w tym: opis mierników, sposób wyliczeń, częstotliwość pozyskania danych, osoby odpowiedzialne za wyliczenia oraz za realizację mierników, źródła danych, adresat informacji).
10. Budowa systemu pozwalającego na cykliczną aktualizację danych i prezentacji wyników poszczególnym jednostkom organizacyjnym w przedsiębiorstwie (np. jako kokpit menedżerski).

Niejednokrotnie zebrane wskaźniki w pierwszej chwili wydają się idealnie dopasowane. Jednak po kilku miesiącach stosowania okazuje się, że nie dostarczają oczekiwanej informacji lub jest ona niepełna.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2020.

Zgubione miliony. Ile może być warta jedna sekunda?

produktywność
rentowność

Joanna Kluska
Controlling Section Manager w firmie BOSCH

W dzisiejszym świecie, w którym borykamy się z dużą presją czasu, rosnącymi kosztami i jednocześnie malejącymi marżami, obcinanie poszczególnych pozycji kosztowych przestaje być wystarczające do poprawienia rentowności. Aby zająć dobre miejsce w tym wyścigu, liczą się pomysły nie tylko poprawiające procesy, ale przede wszystkim eliminujące zbędne procesy. Każda zaoszczędzona sekunda w procesie produkcyjnym ma znaczenie. Nowe technologie, automatyzacja i robotyka – to nasza broń w walce o czas. Jak go zyskać, a przede wszystkim ile jest wart?

Zyskanie na czasie, a co za tym idzie – poprawa produktywności i w konsekwencji zwiększenie liczby sztuk wyprodukowanych w ciągu jednej zmiany, nie zawsze musi wymagać dużych nakładów inwestycyjnych czy wprowadzania zaawansowanych technologii. Zanim zainwestujemy nasze pieniądze w projekt, którego realizacja, może trwać kilka miesięcy, a w trakcie którego wyjdą na jaw nieznane dotąd okoliczności posuwające nas dwa kroki do tyłu, zamiast jednego do przodu, warto zacząć od wprowadzenia najprostszych rozwiązań.

Doskonałym przykładem jest fabryka lodów na litwie, która została przejęta w 2015 r. przez międzynarodową korporację. Ze względu na bliskie położenie geograficzne krajów skandynawskich i jednocześnie niskie koszty pracy wydawała się dobrą inwestycją. Pierwsze miesiące jednak można nazwać zderzeniem międzynarodowej korporacji z małą lokalną firmą z dużym potencjałem. Obie strony musiały dużo nauczyć się od siebie nawzajem. Pierwsze projekty, które przyniosły największe efekty, to nie wymiana starego parku maszynowego na nowy z dużym nakładem inwestycyjnym, lecz wprowadzenie prostych rozwiązań. Jedno z nich polegało na zmianie kolejności produkcji poszczególnych grup produktów.

W skrócie: czyszczenie maszyn, dysz, rur po produkcji jednego smaku lodów trwało każdorazowo 40 minut. Cztery smaki lodów oznacza 160 minut przewidzianych na samo czyszczenie, w trakcie których nie produkujemy produktów generujących sprzedaż. Rozwiązanie polegające na przepuszczeniu przez proces produkcyjny lodów śmietankowych, następnie truskawkowych, czekoladowych, a końcowo czekoladowych z orzechami oznacza skrócenie przerwy na czyszczenie ze 160 minut dziennie do 40 minut. Wiedząc, że zanurzenie patyka w formie z masą lodową trwa 1 sekundę, a wartość sprzedaży 1 produktu to 0,60 grosza, w ciągu jednego dnia zyskujemy 120 minut x 60 sekund = 7200 sekund. Przemnażając zaoszczędzony czas przez cenę jednostkową produktu 0,60 grosza, zyskujemy dziennie 4320 zł. Biorąc pod uwagę, że pracujemy 250 dni rocznie, daje nam to 1 mln oszczędności rocznie przy zerowym nakładzie inwestycyjnym.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2020.

Szybkie decyzje finansowe na czas kryzysu

pakiety analityczne

Marta Celej
CEO spółki doradczej Create Value

W 2020 r. wszystkie światowe gospodarki mierzą się z kryzysem spowodowanym pandemią nowej odmiany koronawirusa SARS-CoV-2. Problem ten zdominował wszystkie światowe rynki. Ograniczenia w przepływie zasobów oraz liczne restrykcje administracyjne istotnie nadwyrężyły sytuację branż nie tylko w obszarze turystyki czy gastronomii. Przedsiębiorstwa niemal z każdej branży jeszcze przez wiele miesięcy będą walczyć ze skutkami obecnego kryzysu. Wygrają ci, którzy podejmą szybkie i skuteczne decyzje – w tym decyzje finansowe. W artykule przedstawiamy wybrane pakiety analityczne, które mogą pomóc nam w podjęciu szybkich decyzji w trudnych i przełomowych momentach.

SEGMENTACJA KLIENTÓW

Wiele przedsiębiorstw w większym bądź mniejszym zakresie segmentuje swoich klientów. W momencie nadejścia kryzysu staje się to szczególnie ważne. Powinniśmy dysponować szybką informacją o dotychczasowych zachowaniach naszych odbiorców, by móc w przybliżeniu ocenić, czego możemy się po nich spodziewać w trudnych chwilach. Budując grupy klientów (może to być w postaci rankingów, koszyków, drzew podobieństwa itd. – w zależności od potrzeb naszych przedsiębiorstw), warto zwrócić uwagę na takie aspekty, jak:
1. Wielkość obrotu, na podstawie czego osiągniemy najprostszy podział klientów na dużych, średnich i małych.
2. Stabilność zamówień, którą można obliczyć, przykładowo, jako odchylenie standardowe lub współczynnik zmienności historycznych wartości obrotów.
3. Dyscyplina płatnicza, czyli opóźnienie względem umownych lub ustalonych terminów płatności.
4. Marża, jaką uzyskujemy na danym kliencie.
5. Rentowność klienta (po uwzględnieniu kosztów pośrednich produkcji, transportu, magazynowania, obsługi sprzedażowej oraz administracyjnej).
6. Poziom reklamacji i zwrotów towarowych.
7. Poziom upustów, rabatów i innych preferencji dla klienta.
8. Poziom satysfakcji klienta, o ile stosujemy w naszym przedsiębiorstwie system badania klientów pod tym kątem.

Efektem takiej segmentacji jest podział na główne grupy i podgrupy z dodatkowym oznaczeniem ich charakterystyk, np. klient DW101111 będzie klientem dużym i rentownym, którego poziom zamówień jest stabilny, lecz ma tendencję do opóźnień płatniczych, charakteryzuje się ponadto wysoką marżą, wysokim poziomem zwrotów i reklamacji, wysokimi rabatami oraz wysokim poziomem satysfakcji ze współpracy. W przypadku takiego klienta można na przykład uzależnić poziom rabatów od terminowości płatniczej oraz utrzymania poziomu zamówień.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2020.

Wycena inwestycji w warunkach niepewności spowodowanej pandemią

I BEZ PANDEMII BYŁ(BY) KŁOPOT ...

Maciej Skudlik
Ekspert w dziedzinie analiz ekonomicznych, wycen przedsiębiorstw oraz standardów rachunkowości

– Obyśmy żyli w ciekawych czasach!

Wyżej wymienione proroctwo, można rzec nawet: klątwa, prześladuje nas dziś ze straszliwą siłą. Można się zastanawiać nad kondycją i odwagą społeczeństwa, które kiedyś rzucało się na czołgi niczym „kamienie na szaniec”, a teraz praktycznie zlikwidowało swą aktywność życiową (a w konsekwencji: ekonomiczną) z powodu (jednego z wielu „dostępnych na rynku”) wirusa. Ale to nie zmienia sytuacji, w której najpierw wyłączone z życia, a następnie zmuszone do budowania swojej pozycji od nowa zostały wszelkie biznesy eventowe (mecze, koncerty, konferencje), sportowe, rekreacyjne, turystyczne, usługi restauracyjne, okołoweselne, fryzjerskie oraz wiele innych. Praktycznie nieustannie pracują tylko lekarze oraz … księgowe. Księgowe, które w pocie czoła wysyłają za swoich klientów ogrom zbiurokratyzowanych wniosków o pomoc z tytułu tarcz antykryzysowych.

Na wielu rynkach do klasycznej niepewności stricte biznesowej doszła jeszcze jedna niepewność: czy i kiedy jakaś pandemia lub coś podobnego nie wyłączy ponownie naszego biznesu? Inwestycje praktycznie, co nie dziwi, zamarły! Może to zatem okazja dla firm, które chciałyby lub muszą się rozwijać? Być może tak. Ale jak policzyć w tych trudnych czasach zasadność wyłożonych środków na inwestycję?

I BEZ PANDEMII BYŁ(BY) KŁOPOT

Życiem ekonomicznym sterują cykle koniunkturalne. Nie ma wątpliwości, że w ostatnich latach, na bazie tzw. boomu, zostało „nadmuchane” szereg baniek: deweloperska (szczególnie widoczna w miastach, gdzie każde boisko czy park próbuje się zamieniać na bloki), rozrywkowa (różne „Energylandie” oraz parki wodne typu „Park of Poland Suntago”) i kilka innych. Nie, że mam coś przeciw takim biznesom
(broń Boże, sam chętnie skorzystam), ale sytuacja, w której rentowność rozrywki wielokrotnie przewyższa rentowność produkcji, a bycie piłkarzem drugoligowej drużyny jest bardziej zasadne ekonomicznie niż paranie się prowadzeniem własnego biznesu, jest, bez dwóch zdań, patologiczna, nienormalna. Wirus tę nienormalność ewidentnie „wyprostuje”.

Natomiast w dziedzinach „normalnych”, wbrew obowiązującej narracji o boomie, i tak był kłopot. Polska giełda „leżała” od kilku lat i bez pandemii (z powodu braku popytu jest więcej wycofań niż debiutów), a inwestycje w zasoby produkcyjne były też od lat obarczone poważnym ryzykiem. Zasadniczo, poza jednostkami państwowymi (budowa elektrowni w Opolu czy Jaworznie), biznes inwestował bardzo ostrożnie i w zasadzie tylko w te przedsięwzięcia, które mogły przynieść szybki (maksimum 3–5 lat, a to i tak długo) i w miarę pewny (?) zwrot z wyłożonego kapitału. Biznes prywatny też (w miarę moich obserwacji) stronił od nadmiernego zadłużania się w bankach, vide: lekcja z kryzysu z 2008 r.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2020.