Pełen spis treści numeru (37) 5/2020

26 sierpnia 2020

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Grzegorza Szarka: Wywiad turysty z profesjonalistą
Przemysł innowacji pomoże wypracować rezerwy kapitałowe po kryzysie
Gospodarka 4.0 – ewolucja zamiast rewolucji?
Wieści z rynku

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Grażyna Knap, Mirosław Szemla, Tomasz M. Zieliński
Rezultaty i korzyści z wdrożenia koncepcji ZPRK (RPCA) w Górnośląskim Przedsiębiorstwie Wodociągów S.A.
Milena Prządo
Optymalizacja procesów finansowo-księgowych, czyli rachunkowość XXI wieku

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Marcin Cichocki
Prezentacja controllera – jak to zrobić dobrze?

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Monika Karniewska-Mazur
Jak sporządzać skonsolidowany Cash Flow?
Maciej Skudlik
Wycena aktywów niematerialnych
Justyna Bartela
W poszukiwaniu błędów w sprawozdaniach finansowych

RAPORTOWANIE
Piotr Biliński
Mniej znaczy więcej

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Michał Chalastra
Czy kierownik miejsca powstawania kosztów (MPK) planuje wszystkie pozycje kosztów w swoim budżecie?
Ilona Maciejewska, Roman Kotapski
Budżet działalności specjalistycznej poradni kardiologicznej

PRZY KAWIE…
Andrea Smolarz
Branża gastronomiczna jak nieudane ciasto

Wywiad turysty z profesjonalistą

koronawirus
turystyka

Pięć pytań do… Grzegorza Szarka, przewodnika górskiego oraz organizatora turystyki górskiej

Grzegorza poznałem na szkoleniu dla instruktorów narciarskich, gdyż obaj – tu wyjaśnienie – paramy się „przy okazji” tym zawodem. Rozmowa odbywa się w okresie powolnego „odmrażania” gospodarki po pandemii koronawirusa. Grzegorz mieszka w Szczawnicy.

1. Grzegorzu, jak Twoim zdaniem koronawirus (oraz ograniczenia z nim związane) wpłynął na życie mieszkańców Szczawnicy? Mowa bowiem – o ile się nie mylę – o miejscowości w znacznej mierze żyjącej z aktywnej turystyki?

Cała sytuacja mocno odbiła się na tutejszym życiu. Już w marcu zamknięto działającą jeszcze kolej linową i wyciągi na Palenicy, po dokończeniu już rozpoczętego turnusu zniknęli także kuracjusze sanatoriów. Wielka atrakcja turystyczna Pienin, czyli Spływ Przełomem Dunajca, ruszyła dopiero z miesięcznym opóźnieniem, czyli 1 maja, a nie 1 kwietnia, i to z dużymi ograniczeniami, a mianowicie na jednej łodzi mogło znajdować się tylko 6 osób. Flisacy otrzymywali zatem za 1 kurs tylko połowę wynagrodzenia, przez co niektórzy nie zdecydowali się odwiesić działalności gospodarczej, gdyż trzeba 11 razy spłynąć, aby zarobić na sam ZUS.

2. Z poziomu miejscowości przejdźmy na bardziej osobiste kwestie. Czym konkretnie się zajmujesz i jak wirus (oraz ograniczenia z nim związane) wpłynął na to, czym się zajmujesz, i na Wasze dochody z tej działalności?

Razem z żoną jesteśmy przewodnikami oraz prowadzimy niewielkie biuro turystyczne Karpacka Dusza. Nasz spadek przychodów z tego tytułu nastąpił praktycznie z dnia na dzień. Dodam, że był to spadek do zera. Pierwsza wycieczka została odwołana 14 marca, miało to być wyjście na Babią Górę. Miałem też prowadzić inne wyjścia w Tatry, a także kilkudniowy kurs narciarski – wszystko jeszcze w marcu. Z „tarczy” otrzymaliśmy „postojowe” i mikropożyczkę 5 tys. zł. Na pewno taki zastrzyk był pomocny, ale nie zrekompensował strat poniesionych przez ten okres, zważywszy, że stanęły biura podróży, dla których pracowaliśmy jako przewodnicy, nie było wycieczek szkolnych, które obsługiwaliśmy cały maj i czerwiec. Zaplanowane wycieczki i imprezy firmowe, które organizowaliśmy, również zostały wstrzymane do odwołania.

3. Widzieliśmy wiele zamkniętych sklepów i restauracji mimo „odmrażania” gospodarki. Jak Twoim zdaniem kształtuje się najbliższa i nieco dalsza przyszłość takich aktywności jak Twoja?

Moim zdaniem ludzie obawiają się, że nie będą w stanie zarobić na koszty. Społeczeństwo zostało bardzo zastraszone i mówiąc wprost – wiele osób wciąż „siedzi w domu”. Oprócz branży turystycznej specjalizujemy się również w fotografii. Prowadzimy jako drugie pokolenie punkt fotograficzny w Krakowie na ul. Długiej 60 specjalizujący się w fotografii nagrobkowej i portretowej, co pomogło nam przetrwać zapaść w turystyce. Zdecydowaliśmy się otworzyć firmę tuż po Wielkanocy, mimo to przez pierwszy miesiąc nasza pracownica z trudem była w stanie utargować swoją wypłatę, o innych kosztach nie wspominając. Potem było nieco lepiej, powolne odmrażanie gospodarki przyniosło efekty. W turystyce jeszcze trzeba poczekać. Jeszcze w czerwcu liczyło się – jak to się mówi – choćby i 50 zł zysku, których w domu się nie wysiedzi. My postawiliśmy na wycieczki w niewielkich grupach. Może to jest jakiś pomysł na ten sezon. Od lipca ruszyły lokalne biura podróży w Szczawnicy, otwarto granicę ze Słowacją. To istotne, bo z racji naszego położenia geograficznego znaczna część wycieczek prowadzi właśnie tam. Widać jednak, że ruch na zorganizowanych wycieczkach jest znacznie mniejszy niż w poprzednich latach. Na pewno wpływ na to ma sytuacja finansowa naszych potencjalnych klientów. Jeśli ktoś stracił pracę, firmę, to raczej będzie myślał o bardziej przyziemnych sprawach niż podróże.

4. Przed pojawieniem się wirusa obserwowałem coraz większe zainteresowanie turystyką pieszą w górach i chyba już nieco słabnące narciarstwem, zwłaszcza tym obsługiwanym przez coraz droższe wyciągi i stacje narciarskie. Czy ten boom może wrócić? Czy klient nadal będzie taki sam? Czy może jednak turystyka Polaków w przyszłości ulegnie zmianie?

Po pierwsze, trzeba odbudować ufność ludzi w stosunku do siebie, bo ten brak zaufania ma chyba najbardziej destrukcyjny wpływ na każdą niemal dziedzinę gospodarki. Jestem optymistą – wierzę, że stanie się to już najbliższego lata. Faktycznie, ostatnie 2 lata to duży wzrost popularności wycieczek górskich, nie tylko turystyki indywidualnej, ale i poszukiwania tej zorganizowanej oferty. Co do narciarstwa, chyba tutaj jest taka zależność, że masowy ruch przenosi się do dużych stacji narciarskich, a małe – nieposiadające tak bogatej oferty zarówno na stokach, jak i poza nimi – wypadają z gry. Widać to na przykładzie Szczawnicy, gdzie od 15 lat nie było żadnych inwestycji narciarskich i nawet w środku ferii zimowych Szczawnica świeci pustkami. Krynica czy Białka nie mają takich problemów, tam ruch narciarski pojawia się wraz z pierwszym śniegiem. Każdy z nas, pracujących w turystyce, zadaje sobie pytanie o najbliższy sezon. Istnieje pewna szansa, że ludzie zdecydują się pozostać w kraju na wakacje i tutaj wydawać pieniądze [Komentarz M.S.: W momencie przeprowadzania wywiadu, mimo szumnych zapowiedzi, nadal nie wiadomo, co z „bonem turystycznym”]. Mogą zyskać np. małe gospodarstwa agroturystyczne albo przewodnicy obsługujący małe grupki rodzinne czy znajomych. To nie byłby zły kierunek rozwoju turystyki.

5. Znając Ciebie i Twoją żonę stwierdzam bez cienia wątpliwości, że jesteście wariatami zakręconymi na punkcie gór. Wasza wiedza jest dla mnie nie do pobicia. Stąd ostatnie już pytanie: Jaką wycieczkę spoza głównych szlaków dla przeciętnego ekonomisty – takiego biurkowca-komputerkowca, który ma dzień lub dwa na wypad w góry – byś polecił?

Beskid Niski jest zdecydowanie miejscem dla poszukiwaczy porozrzucanych w przestrzeni perełek. Może nie znajdziemy tu spektakularnych widoków jak w Tatrach czy wysokich partiach Bieszczadów, ale ślady kultury łemkowskiej, ogromne puste przestrzenie oraz brak tłumów turystów. Jako lokalny patriota szczawnicki polecam też wycieczki w Pasmo Radziejowej. Tak, Szczawnica to nie tylko zatłoczone szlaki Pienin i spływ Dunajcem, ale i przepiękne widokowo południowe stoki Beskidu Sądeckiego, gdzie turystów jest znacznie mniej.

Dziękuję za wywiad i do zobaczenia – oczywiście – w górach!

Rozmawiał:
Maciej Skudlik
ekspert w dziedzinie analiz ekonomicznych,
wycen przedsiębiorstw oraz standardów rachunkowości

Rezultaty i korzyści z wdrożenia koncepcji ZPRK (RPCA) w Górnośląskim Przedsiębiorstwie Wodociągów S.A.

zasobowo-procesowy rachunek kosztów

Grażyna Knap, Mirosław Szemla, Tomasz M. Zieliński
Członkowie zespołu wdrożeniowego koncepcji ZPRK (RPCA) w GPW S.A.

Górnośląskie Przedsiębiorstwo Wodociągów S.A. (GPW S.A.) to największy producent wody pitnej w Polsce i jeden z największych producentów wody w Europie. Spółka zapewnia dostawę wody do około 3,5 mln mieszkańców Śląska. GPW S.A. prowadzi swoją działalność na rozległym obszarze, administruje gruntami o powierzchni 552 hektarów i dysponuje znaczącym majątkiem, którego suma bilansowa przekracza 1 mld zł. Firma osiąga roczne obroty ze sprzedaży na poziomie ok. 260 mln PLN i zatrudnia ponad 1000 pracowników.

Działalność podstawowa GPW S.A. to ujmowanie, uzdatnianie i sprzedaż wody pitnej do odbiorców hurtowych, którzy dalej dostarczają wodę do klientów instytucjonalnych oraz indywidualnych. Działalność operacyjna przedsiębiorstwa realizowana jest za pomocą systemu wodociągowego, w skład którego wchodzą zakłady i stacje uzdatniania wody (ZUW i SUW) oraz przesyłowa sieć magistralna obsługiwana przez Oddziały Eksploatacji Sieci (OES). W ostatnich latach GPW S.A. dynamicznie rozwija procesy controllingowe i inwestuje we wdrażanie nowoczesnych koncepcji i narzędzi zarządczo-controllingowych. W 2011 r. firma zaimplementowała zaawansowaną koncepcję zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK/RPCA1). Wdrożenie to jest ciągle doskonalone i rozwijane przez Wydział Controllingu w kierunku zarówno zapewnienia szczegółowego ujęcia wszystkich obszarów działalności firmy, jak i raportowania wyników do kadry zarządzającej z wykorzystaniem kokpitów menedżerskich.

Przesłanki wdrożenia koncepcji ZPRK w GPW S.A.

Potrzeby negocjacyjne z odbiorcami hurtowymi, ciągłe redukowanie zużycia wody wynikające z jej oszczędzania przez odbiorców instytucjonalnych i indywidualnych to czynniki, które stawiają duże wyzwania przed systemem zarządczo-controllingowym przedsiębiorstwa. W spółce od kilku lat podstawą systemu zarządczo-controllingowego jest zasobowo-procesowy rachunek kosztów (ZPRK/RPCA). W rachunku tym prowadzona jest szczegółowa ewidencja oraz alokacje kosztów na poszczególne zasoby organizacyjne, procesy, produkty, usługi oraz klientów.

Głównymi przesłankami i oczekiwaniami informacyjnymi wdrożenia zasobowo-procesowego rachunku kosztów w GPW S.A. były:
● poznanie kosztów i rentowności poszczególnych klientów oraz związane z tym potrzeby negocjacyjne,
● benchmarking kosztów procesów uzdatniania wody w ujęciu faz procesu oraz w ujęciu poszczególnych stacji uzdatniania,
● benchmarking kosztów dystrybucji wody w ujęciu oddziałów sieci magistralnej,
● wsparcie polityki cenowej oraz negocjacji z odbiorcami hurtowymi wody,
● wsparcie polityki cenowej w zakresie sprzedaży usług świadczonych przez wydziały pomocnicze i remontowe,
● zapewnienie szczegółowych informacji wspierających obniżanie kosztów utrzymania ogromnych zasobów organizacyjnych,
● wyodrębnienie kosztów gotowości i niewykorzystanych zasobów dla potrzeb podjęcia decyzji o ich utrzymaniu i wykorzystywaniu.

W dalszej części artykułu opisujemy wdrożenie, rezultaty informacyjne oraz korzyści z wdrożenia zasobowo-procesowego rachunku kosztów w GPW S.A.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2020.

Prezentacja controllera – jak to zrobić dobrze?

prezentacja controllera

Marcin Cichocki
Business Controller w firmie IAI S.A.,
autor książki z tematyki Power Query oraz prowadzący szkolenia z tego zakresu

W dzisiejszych czasach każdy controller musi się mierzyć z wieloma zróżnicowanymi zadaniami. Oczywiście nadal solą naszej pracy jest codzienne ratowanie świata, ale nie możemy zapominać też o innych obowiązkach. Jednym z takich zadań jest przeprowadzenie prezentacji podczas spotkania rady nadzorczej oraz przygotowanie odpowiednich materiałów. Jak zrobić to dobrze?

Zadanie nie jest proste chociażby ze względu na wymagających odbiorców naszej prezentacji. Mamy tutaj do czynienia z ludźmi, którzy bardzo dobrze znają zarządzany przez siebie biznes. Jednocześnie są to też osoby, których czas jest bardzo cenny. Musimy mieć świadomość, że na podstawie naszych danych powstają wieloletnie strategie, oceniane są projekty, a także dyskusji podlega wydajność poszczególnych osób. Dlatego zebrałem 10 punktów, które pozwolą na odpowiednie przygotowanie się do zadania.

Od ogółu do szczegółu

Stosowanie tej zasady jest według mnie najistotniejsze przy przygotowaniu dobrej prezentacji. Projektując wygląd i układ danych, musimy pamiętać o perspektywie, z jakiej patrzą członkowie rady nadzorczej. Bardzo rzadko zdarza się, żeby ten szczebel zarządzania chciał wchodzić w poziom mikrozarządzania. Dlatego konieczne jest dostarczenie danych na odpowiednio wysokim poziomie szczegółowości. Zwykle jest to wynik całej firmy, raczej nie głębiej niż wynik poszczególnych działów lub pojedynczych projektów. Posiedzenie ma bardzo limitowany czas trwania, więc na więcej zwykle nie starczy czasu.

Poznaj swoją radę

Każda rada nadzorcza to kompletnie inna mieszanka ludzi. Jeżeli masz taką możliwość, poznaj ich. Kiedy wiesz, w jaki sposób myślą, na co zwracają uwagę i jak podchodzą do kwestii rozwiązywania problemów, będzie Ci znacznie łatwiej do nich dotrzeć. Są osoby zakochane w informacjach zaklętych w prostych tabelach, a na drugim biegunie znajdziesz człowieka uwielbiającego efektowne wizualizacje. Jednak największym benefitem poznania członków rady nadzorczej jest wyprzedzanie ich potrzeb. Będziesz w stanie przygotować materiały, które odpowiedzą na jeszcze niezadane pytania.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2020.

W poszukiwaniu błędów w sprawozdaniach finansowych

sprawozdanie finansowe

Justyna Bartela
Główna księgowa, trener szkoleniowy, zajęła pierwsze miejsce w konkursie Lider Księgowości 2017

Kreatywna księgowość, błędy w sprawozdaniach finansowych to hasła, które wzbudzają ambiwalentne emocje oraz rozbudzają wyobraźnię. Często z tymi zagadnieniami spotykamy się w prasie i telewizji, gdy słyszymy o skandalach finansowych o zasięgu lokalnym oraz tych znanych na całym świecie (Enron, Worldcom, Parmalat, Amber Gold). Metaforycznie kreatywna księgowość wpływająca na sprawozdanie finansowe utożsamiana jest z magicznymi sztuczkami, które poprawiają wyniki finansowe. Jednak jak to się faktycznie dzieje?

Początek roku jest okresem wzmożonego zaangażowania i prac związanych z realizowaniem szeregu obowiązków rachunkowych i podatkowych. To czas na składanie deklaracji rocznych oraz na zamykanie ksiąg rachunkowych i sporządzanie sprawozdań finansowych. Jest to trudny okres z uwagi na obowiązek realizowania równolegle bieżącej obsługi rachunkowo-podatkowej. Te okoliczności to pierwszy krok do popełnienia błędów w sprawozdaniach finansowych, choć ich ostateczne pochodzenie może być różne.

Na wstępie warto przypomnieć, że podstawowymi elementami sprawozdania są bilans, rachunek zysków i strat oraz informacja dodatkowa. W przypadku jednostek zobowiązanych do corocznego badania sprawozdań finansowych do zakresu sprawozdania finansowego wchodzi dodatkowo rachunek przepływów pieniężnych oraz zestawienie zmian w kapitale własnym (pod warunkiem że jednostka nie korzysta z uproszczeń przewidzianych dla jednostek mikro i małych).

Sprawozdanie finansowe stanowi uporządkowane przedstawienie sytuacji finansowej i majątkowej jednostki. Celem sprawozdania finansowego jest dostarczanie informacji o wynikach jednostki oraz zachodzących zmianach w jej efektywności finansowej i przepływach pieniężnych, które są użyteczne dla szerokiego kręgu użytkowników przy podejmowaniu przez nich decyzji o charakterze ekonomicznym, np. czy inwestować w zakup akcji/udziałów, czy udzielić finansowania itp. Sprawozdanie finansowe stanowi również podstawę do oceny kierownictwa jednostki za zarządzanie powierzonym majątkiem. Tym samym patrząc na rolę sprawozdania finansowego, widzimy, jak ważne jest jego prawidłowe sporządzenie w celu uniknięcia wprowadzania w błąd interesariuszy.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2020.

Czy kierownik miejsca powstawania kosztów (MPK) planuje wszystkie pozycje kosztów w swoim budżecie?

budżet
budżet kosztów

Michał Chalastra
Niezależny konsultant i wdrożeniowiec w Nord Controlling Gdynia,
wykładowca controllingu na Uniwersytecie Gdańskim

Sporządzenie budżetu jest bardzo skomplikowanym procesem. Wynika to z faktu, że jego realizacja wymaga wykonania licznych, skomplikowanych i wzajemnie skorelowanych zadań. Poszczególne czynności tego procesu realizowane są ponadto przez wielu pracowników z różnych działów. Już na wstępie warto uściślić, że przez proces sporządzania budżetu rozumiane będą zadania mające na celu ustalenie wartości poszczególnych pozycji budżetowych. Zatem nie będą analizowane tu czynności takie jak tworzenie tabel budżetowych, opracowywanie harmonogramów czy instrukcji jego sporządzania. Relacje opisanych zadań oraz osób je wykonujących mają istotny wpływ na jakość funkcjonowania systemu budżetowania. Mogą one decydować o tym, że system ten przynosi istotne i wymierne korzyści. Przeciwnie, niewłaściwe rozwiązania organizacyjne w tym zakresie mogą spowodować negatywną ocenę tego systemu zarządzania.

W niektórych przedsiębiorstwach istnieje tendencja, aby wszystkie pozycje budżetowe planowane były przez kierowników centrów kosztów. Główną przyczyną tego sposobu planowania budżetu jest:
● zwiększenie stopnia decentralizacji zarządzania,
● powierzenie pełnej odpowiedzialności za pozycje budżetowe kierownikom centrów kosztów.

Proces decentralizacji zarządzania ewoluował i z biegiem czasu coraz szersza grupa osób z niższych poziomów struktury zarządzania dostawała uprawnienia do tworzenia budżetów swoich działów. Praktycznie kierownik każdej istotnej komórki organizacyjnej miał ustalony budżet dla swojej jednostki. Przyczyną tego stanu były wady zarządzania centralnego. Zwiększenie decentralizacji zarządzania należy zatem uznać za pozytywny kierunek rozwoju budżetowania.

Warto w tym miejscu wspomnieć, że budżety tworzono wówczas zgodnie ze strukturą organizacyjną. Najmniejszą jednostką budżetową były zatem komórki organizacyjne. Stan ten nie spełnia jednak obecnych standardów, które sugerują, aby budżet był wykonywany do poziomu pojedynczych zasobów czy zadań o istotnym znaczeniu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2020.

Budżet działalności specjalistycznej poradni kardiologicznej

budżet
przychodnia

Dr n. med. Ilona Maciejewska
lekarz kardiolog

Roman Kotapski
Projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania
i controllingu, Prezes Zarządu MARINA Sp. z o.o.

Zakres działalności przychodni zdrowia jest zróżnicowany. Generalnie przychodnie oferują świadczenia zdrowotne, czyli działania służące zachowaniu, ratowaniu, przywracaniu lub poprawie zdrowia oraz inne działania medyczne wynikające z procesu leczenia. Należy wyróżnić przychodnie podstawowej opieki zdrowotnej oraz przychodnie specjalistyczne. W ramach przychodni mogą działać różne poradnie wraz z usługami, np. badań USG. Ich zakres działalności zależy od przyjętego przez właścicieli modelu biznesowego. Niezależnie od tego, czy będą one miały podpisaną umowę o świadczenie usług zdrowotnych z Narodowym Funduszem Zdrowia, czy też będą realizować świadczenia zdrowotne tylko komercyjnie.

W artykule opiszemy budżet specjalistycznej poradni kardiologicznej. Zazwyczaj takie poradnie prowadzą działalność w formie spółki z ograniczoną odpowiedzialnością.

Zakres działalności specjalistycznej poradni kardiologicznej

Zakres działalności specjalistycznej poradni kardiologicznej może być różny. Każda poradnia powinna posiadać:
● rejestrację pacjentów,
● gabinet zabiegowy,
● gabinety lekarskie,
● gabinety diagnostyczne.

Każdy pacjent na wejściu do poradni powinien być zarejestrowany. Rejestracja pacjentów wymaga zatrudnienia pracowników i wyposażenia stanowiska pracy (komputer, specjalistyczne oprogramowanie, materiały biurowe, biurka, zabezpieczone meble, gdzie przechowywane są dokumenty pacjentów).

Podstawowe wyposażenie gabinetów lekarskich to leżanka, umywalka, biurko, komputer wraz ze specjalistycznym oprogramowaniem dla poradni, które współpracuje z portalem ZUS (e-zwolnienia) oraz portalem e-pacjent (do wypisywania e-recept), a także drukarka. W specjalistycznej poradni muszą znajdować się gabinety diagnostyczne, np. pracownia EKG, USG. Mogą one znajdować się w odrębnych pomieszczeniach poradni Ponadto konieczna jest współpraca z laboratorium, pracownią RTG i tomografii komputerowej.
Zazwyczaj poradnia podpisuje umowy w zakresie realizacji tych usług z podmiotami zewnętrznymi, np. ze szpitalami, innymi specjalistycznymi zakładami opieki zdrowotnej. Koszty badań w placówkach zewnętrznych pokrywane są przez Narodowy Fundusz Zdrowia, poradnię lub indywidualnie przez pacjenta. W gabinecie zabiegowym realizowana jest opieka ambulatoryjna, w tym pobieranie materiału do badań, pobieranie krwi, robienie zastrzyków, zmiana opatrunków, wykonywanie szczepień ochronnych itp. Zazwyczaj gabinet zabiegowy jest wyposażony w specjalistyczny sprzęt i aparaturę medyczną. Również na jego stanie są podręczne leki, sprzęt jednorazowego użytku, np. strzykawki, igły, szybkie testy diagnostyczne.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 5/2020.