Pełen spis treści numeru (38) 6/2020

30 października 2020

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… Moniki Hyry: Jak controlling może pomóc w kryzysowej sytuacji?
Optymizm co do stałego odbicia w konsumpcji, także w Polsce, jest przedwczesny
Polski przemysł spożywczy stawia na innowacje ograniczające zużycie wody
Polska branża automotive napędza się na drodze do odbudowy
Przedsiębiorcy poluzowali dłużnikom, a zaległości rosną

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Janusz Bańkowski, Zdzisław Kes
Wykorzystanie Excela na potrzeby rachunkowości zarządczej na przykładzie Biura Urządzania Lasu i Geodezji Leśnej Oddział w Brzegu
Bartosz Radziszewski
Jakich zasad i aplikacji potrzebujemy do zarządzania projektem?

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Edyta Szarska
Co zmienia się w zawodzie controllera?
Marta Celej
Wdrażamy zasobowo-procesowy rachunek kosztów

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Monika Karniewska-Mazur
Jednostka zależna za granicą

ANALIZA FINANSOWA
Bartosz Gayer
Pomiar kluczowych czynników sukcesu w start-upach, czyli jak zmierzyć jednorożca

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Krzysztof Bruliński
Finanse w planowaniu biznesowym

ZARZĄDZANIE
Tomasz Wrzesiewski
Ukryci zabójcy projektów – jak ich szukać i neutralizować?

ZASOBY LUDZKIE
Marcin Świerkocki
Narzędzie pracy menedżera – jak delegować?

PRZY KAWIE…
Stanisław Woźniak
Jak w dobie pandemii wprowadzić do firmy Przemysł 4.0?

Wywiad: Jak controlling może pomóc w kryzysowej sytuacji?

controlling
kryzys

Pięć pytań do… Moniki Hyry, Zastępcy Dyrektora Ekonomiczno-Finansowego, Kierownika Działu Controllingu w firmie produkcyjnej

1. Obecnie w świecie pandemicznym i rzeczywistości VUCA (zmienności – volatility, niepewności – uncertainty, złożoności – complexity i niejednoznaczności – ambiguity) controlling jest jeszcze bardziej potrzebny organizacjom w zarządzaniu mniejszymi i większymi kryzysami oraz ryzykami. To, do czego zarządy muszą się przyzwyczaić, to z jednej strony działanie w niepewności i permanentnej zmianie, a z drugiej – ryzyko obudzenia się każdego dnia z kolejnym czarnym łabędziem. Skoro zarządy dotyka ta nowa jakość, to wraz z nimi dotyka ona też controllerów. Jak Ty to widzisz ze swojej perspektywy?

Skoro już dotknęliśmy tematu zdrowia, a właściwie kłopotów ze zdrowiem, to mam tu pewną analogię do udzielania pierwszej pomocy. Kilka tygodni temu podczas rodzinnej imprezy jeden z członków rodziny opowiadał o odbytym kursie kwalifikowanej pierwszej pomocy dla strażaków. Mówił o tym, co jest ważne podczas zawału, udaru, o postępowaniu z osobami nieprzytomnymi i zasadach udzielania pomocy poszkodowanym. Nawet tutaj w związku z COVID-19 nastąpiły zmiany i obecnie nie zaleca się wykonywania podczas reanimacji zabiegu usta-usta (jeśli nie dysponujemy ustnikiem). To mi nasunęło skojarzenie z tym, czym zajmujemy się jako controllerzy.

2. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że w tym zawodzie ważniejsze jest budowanie systemów i standardów. Co zatem może łączyć controllera z ratownikiem medycznym? Rolą tego drugiego jest zazwyczaj działanie doraźne, gdzie tu więc miejsce na świat procedur, budżetów i analiz?

Controlling to nie tylko budżetowanie i raportowanie. Nasza praca nie zawsze jest rutynowa i spokojna. Widać to najlepiej, kiedy w organizacji idzie coś nie tak, jak powinno. Controller dostaje wówczas sygnał SOS (forma może być różna) i powinien mieć narzędzia oraz wiedzę, by tej pomocy udzielić menedżerom, liderom projektów, zarządowi i każdemu, kto potrzebuje wsparcia w podejmowaniu decyzji czy optymalizacji procesu. W przypadku większego czy mniejszego kryzysu (zdarzenia) powinniśmy szybko ustalić stan, w jakim organizacja czy komórka (poszkodowany, pacjent) się znajduje. Przedsiębiorstwo to żywy organizm i tak jak człowiek czasem doświadcza zranienia, zatrucia czy nawet zawału. Zwykle w takich wypadkach trzeba działać szybko i w controllingu też.
Korzystając z tej analogii spróbujmy zatem odpowiedzieć na pytanie, co w tej sytuacji może być taką raną czy zawałem dla przedsiębiorstwa i jak tej pomocy udzielić? W tym miejscu podam przykład. Rana to przerwanie ciągłości skóry. W organizacji to może być przerwanie ciągłości dostaw. Przyczyny mogą być różne, ale załóżmy, że jest to brak dostępności pracowników wywołany zwiększoną liczbą zwolnień lekarskich.
W końcu mamy pandemię i wielu pracowników może przebywać na obowiązkowej kwarantannie. W takiej sytuacji trzeba szybko podejmować decyzje, bo każdy dzień zwłoki w dostawach naszych produktów czy usług to realne straty nie tylko finansowe, ale również utrata zaufania klientów co do naszej zdolności realizowania zamówień. Skutki mogą być zatem długofalowe. Tak jak w przypadku rany czasem wystarczy woda utleniona i opatrunek, tak w biznesie czasem łatwo da się ten problem rozwiązać. Jednak nie zawsze, a nam chodzi
o takie rozwiązanie problemu, by koszty były jak najmniejsze i by jak najszybciej wrócić do sprawnego funkcjonowania. Rozpatrujemy wówczas pracę w nadgodzinach, zmianę systemu pracy, wynajem pracowników poprzez agencje pracy tymczasowej czy zaangażowanie do pracy w danym obszarze osób z innych działów. Mamy tu kilka scenariuszy działania i rolą controllingu jest wykonanie analiz, które obejmują
koszty każdego z rozwiązań, ocenę elastyczności każdego z nich, bo przecież musimy reagować na bieżąco na każdą zmianę sytuacji. Do tego uwzględniamy ryzyka i co najważniejsze – przedstawiamy rekomendacje, biorąc pod uwagę dzień dzisiejszy i długofalowe korzyści.

3. Jak wynika z podanych przez Ciebie przykładów, rolą controllingu jest wsparcie w wyborze optymalnego lekarstwa, czyli scenariusza działania. Zatem należy nie tylko zadbać o ustabilizowanie i zabezpieczenie pacjenta, ale też trzeba działać z myślą o wyzdrowieniu (długoterminowym horyzoncie czasowym). A co w przypadku większych zagrożeń?

No właśnie. Takim zagrożeniem dla człowieka jest np. zawał, czyli martwica serca wywołana niedokrwieniem. Dla przedsiębiorstwa dopływ krwi, czyli gotówki, jest niezmiernie ważny. Zatem zawał można porównać z utratą płynności finansowej w organizacji. Tutaj również przyczyn może być wiele. Możemy wspomnieć chociażby o zatorach płatniczych naszych odbiorców, utrzymywaniu nadmiernych zapasów, nieadekwatnych terminach płatności u dostawców, lokowaniu nadmiernej gotówki w inwestycje, upadłości dużego dla nas klienta czy nagłym załamaniu się rynku i znaczącym spadku zapotrzebowania na nasze produkty. W sytuacji utraty płynności dobrze jest działać w każdym możliwym obszarze, by poprawić terminowość regulowania zobowiązań, jednak chcemy efektów szybko, dlatego powinniśmy skoncentrować
się na działaniach, dzięki którym możemy uzyskać najlepsze rezultaty od zaraz (oczywiście pamiętając o celu nadrzędnym, jakim jest zapewnienie ciągłości biznesu).
Patrząc na gospodarcze skutki pandemii, wydaje się, że właśnie utrata płynności jest jednym z głównych i najbardziej bolesnych. W niektórych branżach nowa rzeczywistość brutalnie obnażyła ich brak gotowości na dłuższy problem z gotówką. Tutaj także controlling może naprawdę wiele pomóc.
Identyfikujemy właśnie te obszary, w którym możemy uzyskać najlepsze efekty. Kalkulujemy korzyści, jakie możemy uzyskać z proponowanych inicjatyw, ale też warto przeanalizować każdy z czynników mających bezpośredni wpływ na cash-flow. Wspólnie z menedżerami wykonujemy pogłębioną analizę zapasów, zobowiązań i należności oraz analizę możliwości poprawy rentowności przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę również obecny stan finansów.
W tym miejscu podam przykład. Zobowiązania handlowe powszechnie uważa się za najtańszy sposób pozyskania kapitału zewnętrznego. Weryfikujemy, czy rzeczywiście tak jest. Liczymy opłacalność udzielonych upustów i umownych terminów płatności u dostawców. Jeśli dostawca jest gotów wydłużyć termin w zamian za wyższą cenę za swoje wyroby, to należy przeliczyć wpływ takich warunków zarówno na płynność, jak i na rentowność. Dłuższy termin u dostawcy poprawi nam płynność, a wyższe ceny za materiały i towary wpłyną negatywnie na rentowność sprzedaży. Pamiętajmy o tym, że to, co chwilowo może nam pomóc w złapaniu oddechu i ustabilizowaniu pracy serca (odblokowaniu zatorów płatniczych), może nas z czasem ponownie doprowadzić do biznesowego zawału. Dlatego w rekomendacjach wskazujemy zarówno szanse, jak i zagrożenia, by kadra zarządzająca mogła podjąć najlepsze decyzje biznesowe.
Podobnie w negocjacjach terminów płatności lub upustów gotówkowych z odbiorcami. Liczymy, na jaki upust możemy sobie pozwolić w zamian za skrócenie terminu płatności naszemu odbiorcy. Stopy procentowe się zmieniają, prowizje i odsetki od kredytów również, a nasi wieloletni klienci mają te same upusty za płatności gotówkowe lub skrócony termin płatności. Czy nadal są dla nas korzystne? To właśnie liczymy.

4. Gdy przedsiębiorstwo traci płynność finansową, ma trudności z ciągłością dostaw lub boryka się z innymi kryzysami, obszarów do analizy jest oczywiście znacznie więcej. Natomiast kiedy jest już plan działania, jego realizację przejmują zwykle obszary odpowiedzialne. To trochę jak z ratownikiem medycznym – jego rola kończy się w momencie dostarczenia pacjenta do szpitala i przekazania go w ręce lekarzy. Czy zatem rola controllingu w sytuacji kryzysowej kończy się po diagnozie i zaordynowaniu krótkoterminowych działań?

Oczywiście, że nie. Controlling działa dalej. Trzeba na bieżąco monitorować stopień realizacji zaplanowanych założeń, sprawność działania (bo przecież musimy działać szybko) i przede wszystkim jego skuteczność. Chcemy wiedzieć, co się udało zrobić i jak nam to pomogło wyjść bez szwanku z problemowej sytuacji. Pokazujemy zatem stan wyjściowy (plan działania lub widmo, jakie pojawiło się przed nami w chwili wystąpienia kryzysu), podjęte działania, efekty i stan docelowy. Wtedy wiemy, czy idziemy w dobrym kierunku i ile jeszcze jest do zrobienia.

5. A jak jest z rolą controllingu w prewencji, bo chyba lepiej zapobiegać, niż leczyć? Rozmawiamy o nagłych przypadkach, ale przecież w pewnych sytuacjach symptomy nagłej utraty zdrowia pojawiają się znacznie wcześniej. Jak zatem umiejętnie podejmować profilaktykę?

Oczywiście, że lepiej jest zapobiegać, niż leczyć. Warto przygotować odpowiednie wskaźniki do monitorowania, by móc dostrzec zbliżający się problem. Nie zawsze jesteśmy w stanie to przewidzieć, jednak kluczowe elementy biznesu warto monitorować na bieżąco. Wracając do zawału, czyli utraty płynności, możemy śledzić kilka wielkości finansowych i operacyjnych. Mogą to być np.: standardowy termin płatności, jaki uzyskujemy u naszych dostawców, struktura wiekowa należności i zobowiązań, wielkość przeterminowanych należności i zobowiązań, wskaźniki rotacji należności, zobowiązań i zapasów, które mają wpływ na cykl konwersji gotówki, czy np. poziom nierotujących zapasów. Posługuję się tu standardowymi wskaźnikami i pojęciami finansowymi, jednak dobrze jest je opracować i opisać tak, by były zrozumiałe nie tylko dla controllera i dyrektora finansowego, ale także dla menedżerów zarządzających poszczególnymi obszarami.

Warto również ustalić standardy współpracy z dostawcami i odbiorcami w zakresie wielkości kredytów kupieckich czy minimalnych/maksymalnych terminów płatności, czyli np. policzyć, na jakie maksymalne terminy płatności możemy pozwolić naszym klientom, by nie zagrażało to płynności finansowej naszego biznesu. Poza tym nieoceniona jest też okresowa analiza ryzyk, by móc się przed nimi zabezpieczyć lub minimalizować ich skutki, jeśli ryzyko się urzeczywistni.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Wykorzystanie Excela na potrzeby rachunkowości zarządczej na przykładzie Biura Urządzania Lasu i Geodezji Leśnej Oddział w Brzegu

Excel
rachunkowość zarządcza

Janusz Bańkowski
Dyrektor Biura Urządzania Lasu i Geodezji Leśnej
Oddział Brzeg

Zdzisław Kes
Ekspert w zakresie controllingu

Rosnąca złożoność prognozowania wyniku finansowego w Biurze Urządzania Lasu i Geodezji Leśnej (BULiGL) Oddział Brzeg zapoczątkowała prace nad opracowaniem i wdrożeniem koncepcji rachunkowości zarządczej. Oddział w Brzegu jest jednym z 12 oddziałów przedsiębiorstwa państwowego BULiGL. Swoim zasięgiem działania obejmuje województwa dolnośląskie i opolskie. Realizuje prace o charakterze projektowym z zakresu leśnictwa i ochrony przyrody. Głównymi odbiorcami opracowań są jednostki Lasów Państwowych. Podstawowym produktem BULiGL jest plan urządzenia lasu, Wielkoobszarowa Inwentaryzacja Stanu Lasu (WISL) i prowadzenie Banku Danych o Lasach (BDL). Z wyłączeniem opracowywania WISL i BDL wszystkie pozostałe zlecenia pozyskiwane są na zasadach wolnorynkowych, głównie w oparciu o Prawo zamówień publicznych.

Koncepcja rachunkowości zarządczej zakłada dostosowanie rachunku kosztów na potrzeby raportowania kontrolnego, a następnie wdrożenie systemu budżetowania, który m.in. pozwoli na generowanie prognozy wyniku finansowego wraz z jego kroczącą aktualizacją. Ze względu na ograniczenia redakcyjne autorzy przedstawią problematykę modyfikacji rachunku kosztów w przedsiębiorstwie na potrzeby jego zarządzania.

Przystosowanie rachunku kosztów ma na celu pozyskanie informacji na temat pełnego kosztu poszczególnych zleceń i ich etapów, wyceny produkcji w toku po rzeczywistym koszcie wytworzenia oraz rentowności zleceń. Po wstępnej ocenie infrastruktury informatycznej Oddziału ustalono, że na potrzeby przetwarzania danych kosztowych zostanie zbudowana aplikacja arkuszowa wykorzystująca jako bazę plik accdb. W trakcie opracowania koncepcji uwzględniano następujące elementy:
●● posiadane systemy informatyczne,
●● dostępność danych,
●● istniejący system ewidencyjny,
●● wymagania stawiane przed rachunkiem kosztów.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2020.

Jakich zasad i aplikacji potrzebujemy do zarządzania projektem?

zarządzanie projektem

Bartosz Radziszewski
Współzarządzający partner Business Dialog oraz Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”,
autor programu Digital Finance Excellence

Tradycyjnym sposobem zarządzania projektami jest spotkanie, rozmowa, notatka, plik Excela z listą zadań, niezależnie od stosowanej metodyki. Często z takiej rozmowy powstaje notatka. Czy to wystarczy?

Już w 1885 r. niemiecki psycholog Hermann Ebbinghaus zaprezentował krzywą zapominania, przedstawiając zależność między ilością przechowywanych w pamięci informacji a upływem czasu, jaki nastąpił od momentu ich zapamiętania. Badania Ebbinghausa pokazują, że około połowa informacji zostaje zapomniana w ciągu pierwszej godziny, a zdecydowana większość zapamiętanych informacji ulega zapomnieniu w trakcie pierwszych kilku dni od momentu zapamiętania, osiągając poziom ok. 25% w piątym dniu (jest to tzw. faza szybkiego zapominania).

Dlaczego zatem dziwimy się, że uczestnicy spotkań zapominają wiele z tego, co zostało powiedziane, lub zapamiętują je w inny sposób, skoro to naturalne? W sytuacji prowadzenia spotkań on-line (kiedy podczas spotkania jednocześnie zajmujemy się kilkoma rzeczami, przeszkadzają nam telefony, SMS-y, informacje z e-maili, komunikatorów, problemy z połączeniem itd.) krzywa zapominania znacząco się pogłębia. Tuż po zakończeniu spotkania otrzymujemy wciąż nowe informacje, łączymy się na kolejne spotkanie, otrzymujemy nowe zadania, a ustalenia z poprzedniego są zamazywane nowymi porcjami informacji. Tym bardziej informacje ze spotkania idą w zapomnienie, spadają na dalsze miejsca w priorytetach.

Zadania albo nie są realizowane zgodnie z ustaleniami, albo są realizowane z błędami, z opóźnieniem lub w ogóle nie są realizowane tak, jak powinny. W zapanowaniu nad tym wszystkim pomóżmy sobie wykorzystując aplikację do zarządzania projektami. Wykorzystajmy aplikację, w której na bieżąco zarejestrujemy nasze plany, ustalenia, terminy, wpiszemy nasze propozycje, komentarze, informacje zwrotne dla osób, do których chcemy je kierować, ale jednocześnie informujemy wszystkich innych o tym, co ustaliliśmy, co i kiedy oraz przez kogo zostało zrobione.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2020.

Co zmienia się w zawodzie controllera?

rola controllera

Edyta Szarska
Międzynarodowy ekspert controllingu, certyfikowany trener i konsultant IBCS®; pracuje z międzynarodową grupą roboczą
stowarzyszenia ICV, której członkami są eksperci i praktycy z siedmiu krajów

Ostatnie miesiące rewolucyjnie zmieniają świat biznesu. Tym samym zmieniają się oczekiwania menedżerów wobec pracy zespołów controllingu. Nie chodzi o narzędzia, o technologię, ale o postawę controllerów. Controller nie może być dłużej postrzegany jako ktoś, kto trzyma w garści budżet i nim dysponuje. Jeśli controllerzy będą budować swój wizerunek w kierunku stereotypowego finansisty czy audytora, mogą liczyć się z utratą pracy przy najbliższych poszukiwaniach oszczędności przez zarząd.

Menedżerowie postrzegają finansistę jako kogoś, kto dba o sprawozdania z osiągniętych wyników. Kogoś, kto chroni prawidłowości, zgodności z przepisami, terminami. Zna się na wszelkich definicjach wyników, bilansu, przepływów pieniężnych. Jednak te funkcje są mocno skoncentrowane na przeszłości. Choć są to ważne funkcje wspierające, jednak nie pomagają w zarządzaniu.

Każdego dnia obserwujemy, że wszelkie sprawozdania z wykonania będą wkrótce przygotowywane przez maszyny, przez technologię opartą na sztucznej inteligencji. W tym obszarze w przyszłości nie będzie miejsca dla wysoko wynagradzanego controllera.

Controllerzy muszą bardzo wyraźnie dawać dla rozwoju biznesu siebie – swoją wiedzę, swoje doświadczenia. Muszą wytwarzać i dawać takie usługi czy produkty, które pomagają zarządzać, za które menedżerowie chcą płacić. Analizy tego, co się wydarzyło ostatnio, zaprezentowane w przeróżnych wymiarach, odpowiednio skomentowane, to wielkie źródło do nauki. Natomiast biznes nie potrzebuje jedynie takiej teoretycznej nauki o tym, co było. Biznes potrzebuje pomocy w tym, aby wykorzystać lekcje z przeszłości wyłącznie do przewidywania, co może się wydarzyć w najbliższym czasie.

Zastanówmy się, czy dyrektor sprzedaży jest w stanie zaplanować przychody? Czy jest w stanie deklarować, jaką uzyska wartość przychodów w przyszłym miesiącu? Nie. Można oczywiście tworzyć scenariusze, można coś zakładać, ale każdy doświadczony menedżer sprzedaży wie, że jest mnóstwo czynników, które składają się na ostateczną decyzję klienta co do zakupu.

Natomiast bez wątpienia obserwowanie tych czynników decyzji klienta, podejmowanie dobrze wycelowanych działań zwiększa prawdopodobieństwo, że sprzedaż się wydarzy. Co więcej, nie można podejmować działań bez świadomości, ile one kosztują i czy warto.

Taka będzie główna rola controllera:
nakierowanie całej pracy, technologii
i stosowanych rozwiązań na przyszłość,
na rozmowy biznesowe oparte na faktach.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2020.

Wdrażamy zasobowo-procesowy rachunek kosztów

zasobowo-procesowy rachunek kosztów

Marta Celej
CEO spółki doradczej Create Value

Coraz więcej przedsiębiorstw dochodzi w swoim rozwoju do etapu, gdy zwykły rachunek kosztów okazuje się niewystarczającym narzędziem do skutecznego zarządzania. Chcielibyśmy mieć wielopłaszczyznową kalkulację, by móc ująć nasze koszty z punktu widzenia różnych obszarów. W artykule przedstawię najbardziej dojrzały model rachunku kosztów, łączący ze sobą elementy rachunku kosztów działań (ABC), zasobowego rachunku kosztów, rachunku planowanych kosztów marginalnych (Grenzplankostenrechnung) oraz koncepcji zarządzania przez wartość (Value Based Management). Przejdziemy krok po kroku przez proces projektowania wdrożenia zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK).

Planowanie wdrożenia warto zacząć od uświadomienia sobie, na jakim obecnie etapie jesteśmy. Międzynarodowa Federacja Księgowych (IFAC, International Federation of Accountants) dzieli modele dojrzałości rachunku kosztów na 12 poziomów (im wyższy poziom, tym bardziej dojrzały rachunek kosztów).

Ogromna większość przedsiębiorstw, z którymi miałam do czynienia, ma rachunek kosztów mniej więcej na poziomie od piątego do siódmego. Dlaczego zatem warto chcieć więcej? Przejście na zasobowo-procesowy rachunek kosztów niesie za sobą wiele korzyści, wśród których można wymienić między innymi:
●● możliwość ustalania i analizy wykonania celów zarządczych dotyczących produktów, usług, klientów, zasobów i procesów,
●● znajomość kosztów niewykorzystanych zasobów, co umożliwi ich minimalizowanie,
●● informacje pozwalające zoptymalizować proces ustalania cen i ofertowania,
●● znajomość kosztów i rentowności produktów oraz klientów,
●● uniknięcie nieuzasadnionego alokowania kosztów niewykorzystanych zasobów do produktów, usług i klientów,
●● informacje o elastyczności kosztowej dzięki danym o kosztach marginalnych,
●● dostępność danych przekrojowych o kosztach według rodzajów, poziomów, działań oraz zasobów.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2020.

Pomiar kluczowych czynników sukcesu w start-upach, czyli jak zmierzyć jednorożca

kluczowe wskaźniki efektywności
start-up

Bartosz Gayer
CFO, trener i wykładowca, mentor w Fincastly.com

Przedsięwzięcie typu start-up jest definiowane jako tymczasowa organizacja lub młode przedsiębiorstwo działające w obszarze innowacyjnej gospodarki i poszukujące modelu biznesowego, który zapewniłby mu zyskowny wzrost. W sferę poszukiwań wpisuje się zarówno stworzenie takiego produktu lub usługi, który osiągnie sukces rynkowy (niejednokrotnie będąc absolutnym pionierem), jak i znalezienie finansowania, które pozwoli start-upowi przejść przez etap od pomysłu do ukształtowanej organizacji o ustalonej pozycji rynkowej. Ambicją każdego twórcy start-upu jest uzyskanie statusu „jednorożca”, czyli firmy o wycenie przewyższającej 1 miliard dolarów. Aby osiągnąć ten poziom, każde z przedsięwzięć czekają jednak lata pracy nad tym, by ambicję i dobry produkt przeprowadzić przez kolejne etapy wzrostu organizacji, zapewniając sobie środki pieniężne na przetrwanie, a następnie na skalowanie biznesu.

W wielu nieprzychylnych opiniach start-upy są przedsięwzięciami, których wartość przez lata jest jedynie wirtualna i które przez lata funkcjonują jedynie „przejadając” środki z kolejnych wkładów od inwestorów, nie generując jednocześnie wystarczającej rentowności, aby móc przetrwać bez inwestycyjnej kroplówki. Należy tu przyznać, że świat start-upów jest bardzo specyficzny i różni się od świata tradycyjnych przedsiębiorstw. Nie oznacza to jednak, że jest on pozbawiony miar efektywności – jednak ich istotność i adekwatność może się różnić w zależności od tego, na jakim etapie aktualnie przedsięwzięcie się znajduje.

Jak rośnie start-up?

Na początku każdego przedsięwzięcia pierwsza jest IDEA. Jest ona wizją potencjalnego produktu i związanych z nim przyszłych przychodów, na tym etapie nie ma jeszcze zdefiniowanego zespołu i – póki co – nie ma jeszcze przypisanych kompetencji i zasobów. W tej fazie trudno mówić jeszcze o start-upie, gdyż może nie mieć nawet osobowości prawnej lub organizacyjnej (można ją też nazwać fazą pre-start-up). Na pewnym etapie idea zaczyna jednak przybierać kształt KONCEPCJI, czyli fazy, w której pojawia się zespół founderów (założycieli) oraz ich ewentualnych współpracowników.

Założyciele definiują pierwsze cele na okres mniej więcej 3 najbliższych lat wraz z kamieniami milowymi potrzebnymi do ich osiągnięcia. Zespół nie jest jeszcze w pełni przeznaczony do projektu, często działając również w innych obszarach. Niemniej jednak wraz z dyskusją o celach pojawia się również dyskusja o wynagrodzeniu uczestników przedsięwzięcia – w formie gotówki lub opcji na udziały w planowanej spółce.

Z organizacyjnego punktu widzenia o start-upie zaczynamy mówić, gdy koncepcja zaczyna się łączyć z ZAANGAŻOWANIEM. Jest to moment, w którym formalizuje się przedsięwzięcie, do którego dedykowane są zasoby founderów i stworzonego przez nich zespołu. Utworzona organizacja powinna mieć wystarczające kompetencje, by wypuścić pierwszą wersję produktu (MVP – Minimum Viable Produkt – a więc działający produkt z minimum funkcjonalności). Udziałowcy start-upu podpisują między sobą umowę (SHA – Shareholders Agreement), która formalizuje kamienie milowe oraz precyzuje zaangażowanie finansowe lub czasowe każdego z nich przez okres minimum 2 lat (klauzula vesting, która uzależnia uzyskanie prawa do udziałów od wykonywania obowiązków na rzecz spółki przez określony czas). Z finansowego punktu widzenia jest to faza PRE-SEED, a więc okres, gdy przedsięwzięcie powstaje, ale nie generuje jeszcze przychodów, a co za tym idzie – nie jest jeszcze rentowne (znajduje się w finansowej Dolinie Śmierci i jest w stanie przetrwać tylko dzięki wkładom inwestorów).

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2020.