Pełen spis treści numeru (39) 1/2021

22 grudnia 2020

O TYM SIĘ MÓWI
Pięć pytań do… dr. Jürgena Faissta, Mniej znaczy więcej, czyli o standardach IBCS®
Faktoring zaliczkowy – recepta na odroczone terminy płatności
Małe firmy przestają planować – funkcjonują z dnia na dzień

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Radosław Stach
Wzrost efektywności procesów w przedsiębiorstwie górniczym
Michał Pluta
Projekt rachunku kosztów w Bahn Technik Wrocław
Roman Kotapski, Michał Pryszczewski
Jak sporządzić i co powinien zawierać kosztorys wydarzenia artystycznego?
Aneta Kowal
Kalkulacja kosztów sporządzania leków recepturowych

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Paulina Rogawska, Grzegorz Bucior
Kalkulacja kosztu wytworzenia wyrobów w warunkach produkcji sprzężonej

OPTYMALIZACJA KOSZTÓW
Michał Chalastra
Mapowanie przebiegu procesu na potrzeby optymalizacji kosztów

ANALIZA FINANSOWA
Bartosz Gayer
Ile wart jest jednorożec, czyli efektywność finansowa start-upu
Marcin Cichocki
Unikatowe wskaźniki dla branży e-commerce

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Iwona D. Bartczak
Na co przeznaczyć budżety IT w 2021 roku?

PRZY KAWIE…
Agnieszka Wnukowska
Ej, dorosły – obudź się!

Wywiad: Mniej znaczy więcej, czyli o standardach IBCS®

IBCS Międzynarodowe Standardy Komunikacji Biznesowej
standardy prezentacji danych

Pięć pytań do… dr. Jürgena Faissta,
Partnera Zarządzającego w HICHERT+FAISST IBCS Institute

1. W działach analitycznych przedsiębiorstw, i nie tylko, powstaje wiele raportów. Każdy autor używa swoich własnych, wypracowanych modeli prezentacji danych, np. wykresów, tabel itp. Każdy z tych autorów zapewne będzie bronił swoich rozwiązań prezentacji danych, własnych przyzwyczajeń, gdyż przyzwyczajenie jest drugą naturą człowieka. Dlaczego, Pana zdaniem, należy stosować jednolite standardy prezentacji danych? Czy to czasem nie jest zbyt duża ingerencja w te ,,przyzwyczajenia” w tworzeniu raportów i prezentacji?

Głównym powodem, dla którego, naszym zdaniem, standaryzacja wizualna informacji zarządczej pomaga w zrozumieniu raportów, prezentacji i dashboardów, jest aktywowanie percepcji człowieka dla rozpoznawania wzorców. W przeciwieństwie do innych profesji, takich jak inżynieria czy muzyka, projektanci raportów rzadko korzystają z rozpoznawania wzorców. Działa ono tylko wtedy, gdy rzeczy, które oznaczają to samo, za każdym razem wyglądają tak samo. Można to nazwać nawykami i do tego właśnie dążymy. Jeżeli jednak każda osoba ma swoje własne nawyki, to rozpoznawanie wzorców działa tylko w ramach pracy tej jednej osoby. To tak, jakby Mozart używał własnego zapisu nut, do jakiego przywykł, podczas gdy Beethoven użyłby innego, zgodnego ze swoimi nawykami. To niewyobrażalne w muzyce i musimy to przezwyciężyć również w raportach biznesowych. W prowadzeniu biznesu też chcemy być profesjonalni, nieprawdaż?

2. Na łamach naszego magazynu już wielokrotnie przedstawialiśmy przykłady1 rozwiązań prezentacji informacji wykorzystujących standardy IBCS®. Są to na pewno ciekawe propozycje. Jak można przekonać twórców raportów i ich odbiorców, aby przyswoili i stosowali tego typu propozycje rozwiązań?

Skupiłbym się na odbiorcach, bo to oni ostatecznie decydują o tym, jakie raporty chcą otrzymywać. Z naszego doświadczenia wynika, że jest tylko jeden sposób, aby ich przekonać: przetworzyć kilka obecnych raportów według standardów IBCS i pozwolić zdecydować odbiorcom, który z raportów jest dla nich łatwiejszy do zrozumienia. Jeśli zrobi się to naprawdę dobrze i prawidłowo zastosuje się IBCS do oryginalnego raportu, odbiorcy natychmiast zauważą korzyści. To przecież mądrzy ludzie. A jeśli tylko jest szansa na wybór odbiorców: im wyżej w hierarchii znajduje się osoba, tym łatwiej ją przekonać i tym lepiej jest wykonać pracę dla tego szczebla.
A tak na marginesie, oczywiście bardzo doceniam wkład magazynu „Controlling i Zarządzanie” w szerzenie koncepcji IBCS w Polsce.

3. Obserwujemy rozwój technologii informatycznych. Oferowanych jest wiele programów wspomagających budżetowanie, controlling czy sprawozdawczość zarządczą. Jak Pan ocenia ofertę informatyczną w zakresie raportowania. Czy w oferowanych narzędziach informatycznych jest możliwość wykorzystania standardów IBCS®?

Ostatecznym celem IBCS jest uzyskanie takiego samego wyglądu raportów ze wszystkich systemów analitycznych. Dokładnie tak jest z oprogramowaniem CAD dla inżynierów lub architektów oraz z oprogramowaniem do zapisu muzyki. Powodem, dla którego jeszcze tego nie mamy, jest fakt, że jak dotąd nie było żadnego rodzaju ogólnie akceptowanego wzorca raportów, który mogliby wdrożyć wszyscy dostawcy
oprogramowania.
Ta sytuacja zmieniła się wraz z IBCS. Teraz w końcu mamy spójną koncepcję oznaczeń i obserwujemy, jak z dnia na dzień jest ona coraz bardziej akceptowana przez świat biznesu. Tak więc nie ma już wymówek dla dostawców oprogramowania. Powinni ją zaimplementować.
Niektórzy z dużych dostawców już to zrobili, jak chociażby SAP z jego Analytics Cloud. Inni wciąż czekają i podglądają mniejszych dostawców tworzących dodatki dla dużych technologii. Obecnie istnieje kilka dodatków IBCS dla Microsoft Excel, Microsoft Power BI, SAP Lumira, Tableau, QlikView i Qlik Sense. Dzięki temu można obecnie wdrożyć oznaczenia IBCS prawie w każdym dostępnym oprogramowaniu BI.
Jeden z mniejszych twórców oprogramowania IBCS (Hi-Chart) został właśnie przejęty przez CP Corporate Planning, dostawcę platformy dla aplikacji analitycznych, takich jak planowanie, raportowanie i konsolidacja. Nie byłbym zaskoczony, gdyby niebawem doszło do kolejnych przejęć.

4. Czy mógłby Pan podzielić się z nami doświadczeniami z wdrożenia i funkcjonowania standardów IBCS® w przedsiębiorstwach?

Widzimy dwa różne podejścia do wdrażania IBCS w organizacjach: odgórne (top-down) i oddolne (bottom-up). Mówiąc o wdrożeniu standardu – podejście odgórne (top-down) jest zdecydowanie bardziej skuteczne.
Widzieliśmy duże firmy, które zaczęły od szkolenia i wdrożenia IBCS w wybranych obszarach swojej organizacji. Wciąż cierpią one na mnogość różnych projektów raportów we wszystkich pozostałych obszarach.
Widzieliśmy również wielkie międzynarodowe korporacje, gdzie najpierw stworzono świadomość na wszystkich poziomach obszaru finansów, również na poziomie CFO, a następnie podjęto wspólną inicjatywę w zarządzaniu taką zmianą. Z tego, co wiemy, wszystkie organizacje wdrażające IBCS w ten odgórny sposób są dziś szczęśliwymi użytkownikami spójnego raportowania.
Główne pytanie dotyczy momentu, kiedy rozpocząć taką odgórną inicjatywę wdrożenia IBCS. Zdecydowanie zalecamy, aby rozpocząć ją w sytuacji, gdy i tak przedsiębiorstwo myśli o zmianie swoich raportów: ponieważ będzie zmiana technologii BI, ponieważ strategicznie centralizuje się controlling, ponieważ pojawia się nowy CEO lub CFO z nowymi pomysłami na mierzenie skuteczności organizacji, ponieważ nastąpiło połączenie z inną organizacją itp. W ten sposób nie trzeba się wykłócać i wydawać dodatkowego budżetu na IBCS, ale oszczędza się pieniądze podczas tworzenia nowych raportów przy użyciu darmowej i ogólnie dostępnej koncepcji.

5. Mniej znaczy więcej. Zatem kiedy tabela, a kiedy wykres?

No cóż, to zależy od tego, jaki jest cel raportu. Jeśli naprawdę chcesz zaraportować konkretny komunikat, wyjaśniasz przyczynę czegoś, co wykryłeś w liczbach, lub nawet zaproponujesz kolejne działania, to musisz użyć wykresów. Wykresy służą wówczas do wizualnego wsparcia przekazywanej wiadomości. Jest to o wiele bardziej przekonujące niż podawanie tabel zawierających tylko liczby.
Jeśli natomiast jest inaczej i Twoi odbiorcy oczekują zbioru nieskomentowanych danych, które chcą sami przeanalizować (self-service BI), wówczas zarówno mocno zagęszczone wykresy, takie jak np. małe wielokrotne wykresy (tzw. small-multiples), jak i tabele z danymi mogą służyć temu celowi.
Jeśli chodzi o tabele, gorąco polecam, aby wbudowywać w nie wykresy czy elementy wizualne, jak chociażby poziome słupki dla odchyleń (na szczęście dostępne obecnie nawet w zwykłym Excelu). Te elementy wizualne pomagają skierować wzrok czytelnika na najciekawsze fakty, zamiast czytania wszystkich liczb od górnego lewego do dolnego prawego rogu tabeli.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Roman Kotapski,
Wydawca magazynu „Controlling i Zarządzanie”
Współpraca:
Edyta Szarska, IBCS Certifed Trainer, Controlling Partner

 

[1] Zobacz ideę wykorzystania standardów IBCS® w artykułach np. P. Biliński, Mniej znaczy więcej, Controlling i Zarządzanie 5(37)/2020 r., E. Szarska, Kiedy tabela, a kiedy wykres?, Controlling i Zarządzanie 1(27)/2019.

Wzrost efektywności procesów w przedsiębiorstwie górniczym

efektywność
planowanie

Radosław Stach
KGHM Polska Miedź S.A.

Jak skutecznie i efektywnie zarządzać przedsiębiorstwem w zmiennych warunkach otoczenia? Takie i podobne pytania zadaje sobie pewnie większość naszych Czytelników. Umiejętność reagowania na zmiany koniunktury na rynku to cecha, którą posiadają nieliczne firmy. Zwykle zaczynamy zauważać nasze problemy wynikające ze spadku produkcji lub sprzedaży bądź wzrostu kosztów z dużym opóźnieniem. Można przyjąć założenie, że im większa i bardziej złożona procesowo organizacja, tym trudniej wdrożyć nam szybkie działania zaradcze w obszarze efektywności procesów produkcji, a podejmowane działania dotyczące najczęściej cięcia kosztów nie są przygotowane i dopasowane do aktualnej sytuacji.

W artykule tym postaram się przybliżyć działania, które podejmuje KGHM Polska Miedź S.A. w obszarze wzrostu efektywności finansowej procesów produkcyjnych wynikających z realizacji jednego z głównych kierunków Strategii na lata 2019–2023.

Utrzymanie wysokiej rentowności produkcji w biznesie górniczym wymaga stałej obserwacji czynników makroekonomicznych oraz sprawności organizacyjnej w reagowaniu na dynamikę wzrostu cen nabywanych materiałów i usług, stanowiących największy udział w kosztach ogółem. Kluczowy zatem staje się stały monitoring wskaźników kosztowych dających nam wiedzę na temat efektywności procesów wewnątrz firmy.

Wszystko zaczyna się od dobrego planowania!

W przemyśle wydobywczym główny nacisk kładzie się na planowanie operacyjne związane z produkcją górniczą, czyli wydobyciem. Planowanie zasobów potrzebnych do realizacji produkcji górniczej różni się znacząco od planowania w branży np. automotive, gdzie znany jest popyt na materiały, zasoby ludzkie czy aktywa wynikający z harmonogramu wytworzenia gotowego dobra.

W sytuacji dużej zmienności popytu, dynamiki zdarzeń produkcyjnych, dużej nieprzewidywalności charakteryzującej przedsiębiorstwa wydobywcze konieczne było wdrożenie nowego podejścia do procesów planowania materiałów, usług, zasobów ludzkich oraz aktywów. Opracowane nowe kierunki rozwoju strategii redukcji kosztów na poziomie funkcjonalnym i operacyjnym zakładały przegląd i uporządkowanie procesów we wszystkich obszarach działalności produkcyjnej KGHM, a następnie możliwą ich integrację.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2021 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2021.

Projekt rachunku kosztów w Bahn Technik Wrocław

zasobowo-procesowy rachunek kosztów

Michał Pluta
Dyrektor ds. controllingu Bahn Technik Wrocław Sp. z o.o.

Bahn Technik Wrocław jest spółką wchodzącą w skład GRUPY TRAKCJA. To jeden z największych w Polsce podmiotów działających w sektorze budownictwa infrastrukturalnego oraz energetyki. Spółka świadczy usługi z zakresu realizacji robót torowych z użyciem specjalistycznych maszyn oraz spawania, napawania i zgrzewania szyn na zasadach podwykonawstwa. Dynamicznie rosnąca w ostatnich latach konkurencja przyczyniła się do coraz większych problemów z pozyskaniem zleceń, a w konsekwencji do znaczącego obniżenia cen usług. Istotnym czynnikiem wpływającym na pozyskanie zleceń jest również zmieniająca się podaż usług, uzależniona głównie od liczby ogłaszanych przez PKP PLK S.A. przetargów, a także faz realizacji kontraktów warunkujących zapotrzebowanie na specjalistyczne usługi świadczone przez Spółkę. W takiej sytuacji przedsiębiorstwa z branży zostały zmuszone do zwrócenia większej uwagi na kontrolę kosztów działalności. Istotne stało się posiadanie wiedzy zarówno o kosztach poszczególnych zasobów, działań, jakie są realizowane z ich wykorzystaniem, jak i o kosztach wynikających z niewykorzystania zasobów.

W niniejszym artykule został opisany projekt rachunku kosztów bazujący na koncepcji zasobowo-procesowego rachunku kosztów (ZPRK), opracowanego dla Bahn Technik Wrocław.

Procesy zarządcze i wspomagające

Siedziba Spółki znajduje się w wynajętych pomieszczeniach biurowych, na terenie zaplecza technicznego wyposażonego w bocznicę kolejową i halę naprawczą dla maszyn. Przy czym w czynszu najmu ryczałtowo ujęte są również media. W biurowcu mieszczą się wszystkie działy Spółki, w tym Zarząd.

Za procesy administracyjne odpowiadają Dział Controllingu, Dział Księgowości, Dział Kadr, Dział IT, Dział Prawny oraz Dział BHP, w tym pięć ostatnich działów funkcjonuje na zasadzie outsourcingu. Pracę Działu Księgowości i Kadr wspomagają dedykowane systemy informatyczne. Przedsiębiorstwo posiada również własną infrastrukturę sieciową. W Spółce wyodrębniony jest Dział Marketingu i Sprzedaży odpowiedzialny za działania marketingowe oraz wspomaganie procesu pozyskiwania zleceń.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2021 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2021.

Jak sporządzić i co powinien zawierać kosztorys wydarzenia artystycznego?

kosztorys wydarzenia artystycznego

Roman Kotapski
Projektant i wdrożeniowiec systemów budżetowania
i controllingu, Prezes Zarządu MARINA Sp. z o.o.

Michał Pryszczewski
Pełnomocnik Dyrektora Strefy Kultury Wrocław

Nastały dziwne czasy dla branży artystycznej. Czas pandemii ograniczył do minimum możliwość korzystania z wydarzeń kulturalnych w postaci wszelkich występów. Jesienią 2020 r. nastąpiła „samoizolacja” społeczeństwa wzmocniona rozporządzeniami sprowadzającymi się do wytycznych „zostań w domu”. Cóż, taki czas. Może to jest właśnie moment na przygotowanie się do przyszłości i pochylenia nad możliwościami realizacji wydarzenia artystycznego pod względem organizacyjnym, jak i finansowym.

Wydarzenie artystyczne, niezależnie czy jest nastawione na zysk, czy też jest wydarzeniem niekomercyjnym, często zwanym ,,misyjnym”, musi być zaplanowane pod względem organizacyjnym, jak i finansowym. Zaplanowanie wydarzenia artystycznego, np. koncertu, występu kabaretu, sztuki teatralnej, wymaga znajomości specyfiki tego typu produktu. Natomiast sporządzenie jego kosztorysu czy budżetu wymaga odzwierciedlenia sposobu organizacji i znajomości zasobów niezbędnych do jego realizacji.

W artykule będzie pokazana organizacja wydarzenia artystycznego na przykładzie produkcji występu kabaretu wraz z kosztorysem tego typu wydarzenia. Kabaret to forma widowiska, która cieszy się największą popularnością i rentownością spośród wszystkich propozycji estradowych, poczynając od spektakli teatralnych, poprzez koncerty czy pokazy taneczne.

Organizacja występu kabaretu

Najpierw trzeba mieć pomysł na sam występ kabaretu. Jest to punkt wyjścia do znalezienia wykonawcy, a następnie miejsca oraz terminu występu. W dużej mierze zależy to od popularności grupy, czyli grupy docelowej odbiorców. Również od terminu rzeczywistego występu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2021 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2021.

Kalkulacja kosztów sporządzania leków recepturowych

kalkulacja kosztów

Aneta Kowal
Farmaceuta

Każdy przedsiębiorca prowadzący działalność gospodarczą dąży do maksymalizacji zysku. Dokładnie tak samo jest w przypadku prowadzenia apteki ogólnodostępnej. Znaczącą różnicą jest jednak fakt, że apteka jest placówką ochrony zdrowia, która ma liczne wymogi i ograniczenia prawne wpływające na jej funkcjonowanie. Podstawowy przychód takiego przedsiębiorstwa pochodzi ze sprzedaży leków na receptę i bez recepty, suplementów diety, wyrobów medycznych, a także innych produktów, np. kosmetyków. Polityka cenowa obejmująca asortyment dostępny bez recepty, jak również część leków na receptę, pozwala na samodzielne decydowanie przez przedsiębiorstwo o wysokości narzuconej marży.

Ustaloną odgórnie cenę, identyczną w każdej aptece, mają leki na receptę, które znajdują się na liście leków refundowanych. W asortymencie aptecznym wyjątek stanowią leki recepturowe, czyli wykonywane w aptece z przepisu lekarza, ponieważ przedsiębiorstwo nie jest w stanie od razu określić poziomu zysku z ich przygotowania. Na kwotę otrzymanego za te leki wynagrodzenia mają wpływ trzy elementy. Cena takiego leku składa się z kosztu poszczególnych składników, opakowania, a także taksy laborum, powiększonych o 25% marżę. Do wyceny nie wlicza się kosztów etykiet, korków, podkładek i innych materiałów zużytych do produkcji leku, za które musi zapłacić przedsiębiorca.  Wysokośćtaksy jest odgórnie określona w rozporządzeniu i wynosi 12,33 zł dla leków niewymagających warunków wysokiej czystości mikrobiologicznej oraz 24,66 zł dla leków wykonywanych w warunkach jałowych, w ilościach określonych w tym samym rozporządzeniu. Taksa laborum, czyli koszt wykonania leku, jest wartością stałą, niezmienną od 2005 r. Brak waloryzacji tego składnika wpływa na obniżenie wyniku na produkcji, choćby biorąc pod uwagę tylko wzrost wynagrodzeń za pracę, a przecież przedsiębiorca ponosi również inne koszty związane z utrzymaniem receptury. Zatem zapłata za lek jest różnicowana jedynie przez cenę substancji i opakowań, co może wpływać na nieuzasadnione ekonomicznie zwiększanie poziomu wydatków na refundację leków, w których zakup składników i opakowań po najwyższej cenie jest dla przedsiębiorcy najbardziej opłacalny.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2021 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2021.

Kalkulacja kosztu wytworzenia wyrobów w warunkach produkcji sprzężonej

kalkulacja kosztów
produkcja sprzężona

Paulina Rogawska
Polskie Północne Pierze i Puch Sp. z o.o.

Grzegorz Bucior
Dyrektor Finansowy firmy Polskie Północne Pierze i Puch Sp. z o.o.

Konstrukcja i funkcjonowanie rachunku kosztów w przedsiębiorstwie wytwarzającym wyroby są ściśle zdeterminowane przez jego profil produkcyjny. Specyficzne procesy produkcyjne wymagają stosowania szczególnych metod w ramach rachunku kosztów, co w największym stopniu odnosi się do kalkulacji. Dotyczy to między innymi przedsiębiorstw wytwarzających tzw. produkty sprzężone, czyli takie, których wytworzenie następuje w jednym procesie technologicznym. Zwykle jako rezultat produkcji sprzężonej powstaje produkt główny, najbardziej pożądany, oraz produkty o mniejszej wartości zbywczej lub użytkowej. Stanowi to wyzwanie dla właściwego ustalenia kosztu wytworzenia wyrobów.

Specyfika produkcji sprzężonej

W wielu branżach efektem działalności wytwórczej są nie tylko główne produkty, ale również produkty dodatkowe, poboczne. Taka sytuacja występuje w przedsiębiorstwach stosujących procesy technologiczne, w wyniku których powstają dwa bądź powstaje więcej wyrobów mających różne cechy użytkowe. Procesy takie nazywane są sprzężonymi lub łącznymi, a produkcję charakteryzującą się takimi procesami
– produkcją sprzężoną (łączną). Produkcję sprzężoną można inaczej określić jako rodzaj działalności wytwórczej, w której wykorzystując jeden surowiec lub zestaw surowców otrzymuje się kilka rodzajów produktów. Podstawową cechą takiej produkcji jest brak możliwości (ewentualnie – brak opłacalności) wyprodukowania jednego asortymentu produktu bez tworzenia innych produktów. Zakłada się, że w warunkach produkcji sprzężonej wytwarzanie kilku wyrobów jest przymusowe i wytwórca nie ma na to wpływu lub ewentualny wpływ, choć możliwy, byłby nieopłacalny ze względu na finalny koszt uzyskanych wyrobów.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 1/2021 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 1/2021.