Pełen spis treści numeru (40) 2/2021

19 lutego 2021

O TYM SIĘ MÓWI
5 pytań do… Radosława Stacha. Jak zwiększyć efektywność finansową procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwie?
Raport – przegląd wynagrodzeń 2021
Kto stoi za transformacją w polskim przemyśle?

WYMIANA DOŚWIADCZEŃ
Szymon Szawerna
Transformacja roli controllera z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi i procesów
Monika Hyra
Jak poprawić swoje przepływy pieniężne i rentowność poprzez zarządzanie zobowiązaniami handlowymi?

CONTROLLING I RACHUNKOWOŚĆ ZARZĄDCZA
Piotr Goguś
Ulga IP BOX a system controllingu przedsiębiorstwa
Maciej Skudlik
Jak przeprowadzić audyt zarządzania przedsiębiorstwem i usprawnić system dostarczania informacji zarządczej?
Marta Celej
Zwinny controlling, czyli wykorzystanie Agile poza IT

RACHUNKOWOŚĆ I SPRAWOZDAWCZOŚĆ FINANSOWA
Justyna Bartela
Sprawozdawczość finansowa w dobie pandemii COVID-19

PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI
Luiza Arcab
Symulacja Monte Carlo jako nowoczesne narzędzie w planowaniu płynności finansowej

ANALIZA FINANSOWA
Marcin Cichocki
Unikatowe wskaźniki dla branży e-commerce

ZASOBY LUDZKIE
Marcin Świerkocki
Jak odnaleźć się w roli menedżera, czyli prowadzenie rozmów dotyczących informacji zwrotnej

WSPARCIE TECHNOLOGICZNE
Bartosz Radziszewski
Koszty automatyzacji – na początek i strategicznie

Wywiad: Jak zwiększyć efektywność finansową procesów produkcyjnych w przedsiębiorstwie?

cele
wdrożenie systemu
zmiany

5 pytań do… Radosława Stacha, Wiceprezesa Zarządu ds. produkcji KGHM Polska Miedź SA

1. W jednym z ostatnich artykułów publikowanych na łamach magazynu „Controlling i Zarządzanie”1 przedstawił Pan proces wdrożenia systemu planowania kosztów zużycia materiałów i paliw w oparciu o bazę indeksów materiałowych. Jakie problemy organizacyjne i techniczne pojawiały się podczas tego wdrożenia?

Zmiana podejścia w obszarze planowania zużycia materiałów i paliw w Oddziałach KGHM Polska Miedź S.A. jest dla nas procesem wymagającym ciągłego doskonalenia. Zarówno budowanie nowych kompetencji w zespołach, jak i zastosowanie oraz rozwój nowoczesnych technologii wymaga efektywnego zarządzania zmianą w całej organizacji. W naszym przypadku proces zmian także napotykał wiele przeszkód, które ja podzieliłbym na trzy kategorie:
● mentalna – opór przed zmianą, szczególnie przy tworzeniu nowych schematów organizacyjnych, gdzie dokonaliśmy integracji rozproszonych zasobów osobowych, oraz procesów nadzorowanych przez jednego właściciela biznesowego w ramach Działów Zarządzania Łańcuchem Dostaw;
● zarządzanie danymi – niedostosowana do zarządzania procesowego baza danych podstawowych, indeksów materiałowych opartych na grupach asortymentowych, mająca stanowić fundament procesów planowania zużycia, zarządzania zamówieniami oraz monitoringu kosztów zużycia materiałów i paliw;
● cyfryzacja i innowacje – częściowa digitalizacja obsługiwanych procesów biznesowych w obszarze łańcucha dostaw oraz brak gotowych rozwiązań informatycznych gwarantujących wysoki poziom integracji procesów planowania, zarządzania oraz monitorowania uwzględniających przebieg procesów produkcyjnych w Oddziałach KGHM.
Należy podkreślić, iż skuteczna realizacja celu wymagała od nas odpowiedniej kolejności wdrażania zmian. Ujednolicenie schematów organizacyjnych oraz procesów zarządzania łańcuchem dostaw poprzedzone było mnóstwem rozmów z pracownikami, gdzie mogłem ocenić potencjał zespołu oraz przyszłych liderów zmiany.
Pierwszym celem zespołowym było wypracowanie i wdrożenie jednolitych schematów organizacyjnych oraz unifikacja procesów realizowanych w ramach nowej struktury organizacyjnej w Oddziałach KGHM. Myślenie zamknięte w „silosach” Oddziałów zostało zamienione na pracę trzech zespołów interdyscyplinarnych składających się z analityków, praktyków biznesowych i ekonomistów reprezentujących obszary działalności przedsiębiorstwa. Zdobywane stopniowo wzajemne zaufanie członków zespołu przy rozwiązywaniu problemów czy realizacji celów cząstkowych wpływało na pewność siebie, mnie zaś pomagało w podejmowaniu niełatwych decyzji strategicznych.
Przygotowane i wdrożone w 2019 r. zmiany organizacyjne pozwoliły nam na realizację kolejnego wyzwania, jakim było uporządkowanie bazy indeksowej materiałów KGHM. O poziomie trudności może świadczyć fakt, że finalnie doprowadziliśmy do jej pięciokrotnego zmniejszenia – do poziomu 100 tys. indeksów. Następnie, w celu utrwalenia efektu zmiany, zostały przyjęte nowe zasady i procedury wspierające efektywne wykorzystanie i zarządzanie danymi podstawowymi indeksów w procesach:
● planowania,
● zarządzania zamówieniami,
● monitorowania kosztów zużycia materiałów.
Szybko zdaliśmy sobie sprawę, że tylko tak przygotowana baza indeksów pozwoli nam na uzyskanie aktualnej i pewnej wiedzy na temat procesów planowania i prognozowania zużycia materiałów w miejscach powstawania kosztów. Opisywana w artykule zmienność popytu materiałów stała się dla nas kolejną przeszkodą do pokonania w prognozowaniu zużycia materiałów i paliw.
Do rozwiązania naszego problemu wykorzystaliśmy analityczne modele danych oparte na narzędziach Business Intelligence (BI), gdzie mogliśmy zderzyć dane historyczne związane z zużyciem indeksów materiałowych z danymi uzyskiwanymi w czasie rzeczywistym z systemów dziedzinowych odpowiedzialnych za nadzorowanie procesów produkcyjnych w KGHM.
Uzyskanie pełnej funkcjonalności powstałych aplikacji oraz odwzorowanie w nich procesów obsługujących procesy produkcyjne w czasie rzeczywistym uzależnione było dodatkowo od pełnej digitalizacji – transformacji cyfrowej w przedsiębiorstwie. Wyeliminowanie papieru, zastąpienie telefonów i poczty elektronicznej informacją systemową i działaniem systemowym był przełomem w naszej firmie. Zastąpienie dokumentów papierowych w rozliczeniach wewnętrznych (RW) w całym KGHM, zamówień materiałowych, przyjęć materiałowych (PZ), wydań zewnętrznych (WZ) pozwoliło nam na współpracę z dostawcami opartą na EDI (ang. Electronic Data Interchange).
Transformacja cyfrowa oraz digitalizacja procesów umożliwiła nam kontrolę zużycia materiałów w czasie rzeczywistym, a tym samym automatyzację procesów zamawiania materiałów, odnawiania zapasów magazynowych i systemowego monitorowania poziomu zapasów. Nasza praca i realizowane procesy zyskały w ten sposób pełną przejrzystość oraz transparentność, a przy okazji stały się bardziej efektywne finansowo!
Podsumowując, uważam, iż najtrudniejsza jest zmiana w obszarze mentalnym pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania.

2. Jakie są zatem najczęściej występujące przyczyny niepowodzeń tego typu wdrożeń? Czego kadra zarządzająca powinna się w szczególności wystrzegać zarówno podczas projektowania, jak i podczas wdrożenia systemu?

We wdrożeniach systemów informatycznych lub aplikacji istotne jest, czy mamy do czynienia z gotowym rozwiązaniem zakupionym na potrzeby biznesu oraz czy narzędzie powstaje przy czynnym udziale biznesu. W mojej ocenie oba kierunki muszą spełniać jeden warunek – muszą wpływać na funkcjonowanie procesów wewnątrz firmy. Wtedy możemy powiedzieć, że to, co staramy się wdrożyć, ma sens i wartość dodaną dla biznesu.
W procesie formułowania oczekiwań związanych z funkcjonalnością systemu bardzo istotna jest znajomość realizowanych procesów biznesowych, ich przebiegu oraz zakładanych korzyści, jakie ma przynieść wdrożenie systemu.
Nam w realizowanym projekcie bardzo pomogło zespołowe i interdyscyplinarne określenie wymagań systemowych oraz współpraca z wykonawcą aplikacji i systemów. Projekt był realizowany metodą agile’ową, gdzie mieliśmy okazję „przyrostowo” uruchamiać kolejne etapy projektu i funkcjonalności systemów oraz aplikacji. Członkowie zespołów, poza poczuciem tworzenia czegoś szczególnego w przedsiębiorstwie, mieli okazję sprawdzać i wdrażać swoje efekty pracy w praktyce w myśl zasady „testuj i ucz się”. W taki sposób poza
usprawnieniem swojej pracy codziennej mieli okazję przekonać się o wpływie zastosowanych rozwiązań na efektywność kosztową realizowanych procesów produkcji.
W moich obserwacjach i doświadczeniach na początku prac w różnych zespołach wdrożeniowych często spotykałem się z przypisywaniem odpowiedzialności za realizację projektu służbom odpowiedzialnym za obszar informatyczny przedsiębiorstwa. Brak wsparcia ze strony biznesu, brak odpowiedzialności po stronie biznesu za wdrożenie często doprowadzały do zatrzymania implementacji systemów informatycznych czy aplikacji. Dodatkowo muszę podkreślić, że w naszym przypadku realizacja projektu za pomocą własnych służb informatycznych wpływa na koszt wdrażanych rozwiązań informatycznych oraz – co najważniejsze – gwarantuje bardzo bliską współpracę miedzy działem IT a komórkami, w których wdrażaliśmy rozwiązania systemowe.
Ogromną rolę w procesie wdrażania odegrały szkolenia pracowników wszystkich szczebli zarządzania włącznie z poziomem operacyjnego działania. Inwestowanie w kapitał ludzki na takim samym poziomie jak w infrastrukturę i rozwój narzędzi IT w konsekwencji wpłynęło na sposób podejścia do kosztów w przedsiębiorstwie. Zauważyliśmy, że zdobywanie nowych kompetencji przez naszych pracowników i innowacyjność w obszarach zarządzania procesami produkcji będą dawać lepsze efekty niż decyzja o cięciu kosztów.
Jeśli zależy nam na uniknięciu niepowodzeń przy wdrażaniu tego typu rozwiązań, według mnie należy przypisać w sposób zrównoważony poziomy odpowiedzialności.

3. Jednym z celów zapisanych w strategii działalności KGHM Polska Miedź S.A. było zmniejszenie kosztów działalności produkcji w poszczególnych zakładach. W wielu przedsiębiorstwach również takie cele są zapisywane. Niewiele z nich je osiąga. Państwu natomiast to się udało. Jak skutecznie można zrealizować takie cele?

Realizacja tego kierunku strategii to jedno z najtrudniejszych wyzwań stawianych przed Zarządem KGHM. Obniżenie kosztów działalności operacyjnej wymaga ogromnej wiedzy na temat funkcjonowania poszczególnych procesów produkcyjnych oraz umiejętności ich powiązania z procesem decyzyjnym w czasie rzeczywistym.
Chcąc odnieść się do uzyskanych w 2020 r. efektów w postaci obniżenia kosztów zużycia materiałów i paliw w procesach produkcyjnych Oddziałów KGHM, muszę podkreślić, iż jest to dopiero początek naszej pracy związanej z optymalizacją kosztów rodzajowych całego przedsiębiorstwa. Związane jest to między innymi z równolegle prowadzonym procesem zmian kultury organizacyjnej.
Kluczowym elementem staje się zatem postawa naszych pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania i realizacja procesów produkcyjnych oraz gotowość do wzięcia odpowiedzialności za funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Patrząc na realizowany projekt z perspektywy dwóch ostatnich lat muszę powiedzieć, że zmiana mentalności zapoczątkowała proces zmiany kultury organizacyjnej KGHM.
Codziennie doświadczamy sytuacji uświadamiających nam, że sukces nie zależy od stosowanych technologii, lecz od umiejętności ciągłego doskonalenia realizowanych procesów z użyciem systemów informatycznych przez naszych pracowników.
Z mojego punktu widzenia zwróciłbym jeszcze uwagę na umiejętność elastycznej modyfikacji założonych celów operacyjnych, wynikających z dynamicznej sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej przedsiębiorstwa, szczególnie w obecnych czasach. Obserwacja otoczenia jest warunkiem koniecznym skutecznie realizowanej na wszystkich poziomach strategii.
Dzięki wprowadzonym zmianom mogliśmy przyjrzeć się dokładniej naszym sposobom zarządzania zużyciem materiałów w procesach produkcyjnych i okołoprodukcyjnych w czasie rzeczywistym, przebiegowi procesu zamawiania i dostarczania materiałów oraz późniejszemu zarządzaniu zapasami magazynowymi. Przełożyło się to na zmniejszenie materiałochłonności naszej działalności, wykorzystanie efektu skali w procesach zakupowych i uwolnienie gotówki uwięzionej do tej pory w nadmiarowych zapasach.
Działania te finalnie pozwoliły na obniżenie kosztów zużycia materiałów i paliw o 11% w stosunku do zakładanego budżetu oraz o 5% w stosunku do roku wcześniejszego.

4. Ciągłe zmiany wymuszają na działach controllingu konieczność poszukiwania nowych, bardziej efektywnych metod analizy i zarządzania informacją. Na jakie z nich controllerzy w pierwszej kolejności powinni stawiać w obecnych, krańcowo trudnych czasach?

Uważam, że bez względu na wielkość przedsiębiorstwa oraz złożoność procesów produkcyjnych rola działań controllingowych będzie ciągle rosła. Wynika to z konieczności zachowania konkurencyjności w branży, ale także tempa rozwoju technologii, która wpływa na zmianę modelu biznesowego przedsiębiorstwa. Jeśli będziemy postrzegać rolę controllingu w firmie tylko przez pryzmat tworzenia analiz kosztowych produkcji i zestawień wynikowych, to w pewnym momencie możemy znacznie ograniczyć zasób wiedzy potrzebnej zarządowi i kadrze zarządzającej do podejmowania strategicznych decyzji.
W realizowanym projekcie oraz budowanych narzędziach informatycznych skupiliśmy się przede wszystkim na planowaniu i monitoringu procesów produkcyjnych pod kątem zużycia materiałów i paliw oraz procesach controllingowych umożliwiających optymalizację procesów przebiegających w przedsiębiorstwie w czasie rzeczywistym.
Takie podejście zagwarantowało nam skrócenie czasu podejmowania decyzji oddziałujących na proces zarządzania produkcją, ale także pozwoliło nam wprowadzać działania korygujące w procesach produkcyjnych.
Efektywne metody analizy i zarządzania informacją wymagają od nas określenia obszarów controllingowych w procesach odpowiedzialnych za produkcję w zakresie:
● planowania niezbędnej ilości materiałów i paliw potrzebnych do realizacji zadań produkcyjnych,
● kontraktowania najbardziej efektywnych kosztowo dostawców materiałów,
● korelacji procesów produkcji z procesem zamówień i dostaw materiałowych,
● gospodarki zapasami materiałów do produkcji.
Rozwój narzędzi controllingowych musi być zatem ukierunkowany na połączenie informacji pochodzących z systemów zarządzania produkcją, systemów księgowych, systemów analitycznych nadzorujących procesy w firmie itd. My łączenia tych zakresów dokonaliśmy na platformie analitycznej z wykorzystaniem hurtowni danych, gdzie dane poddawane są obróbce za pomocą przygotowanych algorytmów. Uzyskane w ten sposób materiały pozwoliły na przygotowanie informacji do celów zarządczych opartej na wielowymiarowym przekroju. Przy budowie platformy zespół składał się z przedstawicieli odpowiedzialnych za procesy biznesowe, księgowe, controllingowe oraz ekspertów z branży IT.
Ostatnim elementem wpływającym na efektywność działań controllingowych była integracja procesów odpowiedzialnych za zużycie materiałów i paliw w poszczególnych centrach kosztów na poziomie Centrali KGHM. Pion Controllingu w Centrali zyskał naturalnego partnera biznesowego, wykorzystując w ten sposób efekt synergii działań, które do tej pory musiał zlecać poszczególnym centrom kosztów z osobna.
Oczywiście controlling to także obszar wynikowy. Planowanie przychodów w przedsiębiorstwie bez względu na profil działalności wymaga stałego monitorowania czynników oddziałujących na procesy sprzedażowe. W KGHM ma to szczególne znaczenie. Notowania cen miedzi, srebra czy złota oraz kursy walut wymagają stałego badania i zestawiania ich z przyjętymi założeniami budżetowymi całej Spółki. W mojej ocenie o efektywności finansowej procesów controllingowych będzie świadczyć połączenie działań podejmowanych w obszarze produkcji i obszarów wynikowych Spółki.

5. Jak widać, controllerzy zajmują się nie tylko analizami i dostarczaniem danych. W ostatnich latach na konferencjach, w artykułach lub w pracach naukowych prezentowane są różne poglądy dotyczące roli controllingu w przedsiębiorstwach. Jedni twierdzą, że controller powinien być partnerem biznesu, a inni skrajnie, że ma dostarczać przede wszystkim dane zarządzającym przedsiębiorstwem. Jaką rolę w KGHM odgrywa departament controllingu i czego oczekuje Pan od controllerów?

Oczekiwaniem każdego członka zarządu jest posiadanie jak największego zakresu informacji służących do podejmowania najtrafniejszych decyzji w oparciu o efektywność kosztową. W praktyce w przedsiębiorstwach produkcyjnych, które marginalizowały rolę controllingu i łączyły zadania controllingowe z księgowością, czas podejmowania decyzji strategicznych znacznie się wydłużał. Podejmując decyzje strategiczne w pionie produkcji oczekuję od Departamentu Controllingu przede wszystkim precyzyjnych informacji w odniesieniu do planów i przewidywanego rozwoju sytuacji w oparciu o koszt. Bardzo istotny jest dla mnie także czas, w którym dostanę informacje, ponieważ w branży wydobywczej i hutniczej potrzebny jest jeszcze czas na wdrożenie zmian na produkcji. Dlatego główny nacisk w informacji controllingowej kładę również na szybkość jej schodzenia do najniższych szczebli zarządzania procesami produkcji.
Uważam, iż controlling będzie ewaluował w kierunku jeszcze silniejszej pozycji w przedsiębiorstwie ze szczególnym uwzględnieniem jego roli w procesach biznesowych. Myślę, że zwrócenie się w kierunku biznesu wynika także z dużej dynamiki i kompleksowości procesów produkcyjnych nie tylko naszej firmy. Dlatego budowanie systemowej sieci przepływu informacji zarządczych między obszarem controllingowym a biznesem, opartej na zawansowanej analityce danych oraz AI (artificial intelligence), będzie wpływać na rozwój firm dziś
i w przyszłości.
W turbulentnych czasach XXI wieku należy mieć wiele „radarów”, które będą wyznaczać kierunki rozwoju firmy, a z całą pewnością jednym z nich jest nowoczesny controlling.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Transformacja roli controllera z wykorzystaniem nowoczesnych narzędzi i procesów

controller kosztów

Szymon Szawerna
Dyrektor Biura Alokacji Kosztów w Departamencie Zarządzania Kosztami Santander Bank Polska S.A.

Efekt działania każdego przedsiębiorstwa można z pewnością opisać w postaci liczb i miar, które pokazują jego efektywność. Niemniej, czy tylko o liczby tutaj chodzi? Zanim efekty działań zmaterializują się w liczbach, pojawia się szereg potrzeb dotyczących działań oraz rekomendacji wyprzedzających konkretne skutki. Potrzeby te zmieniają postrzeganie controllera oraz zwiększają jego odpowiedzialność jako kreatora rzeczywistości firmy. W Santander Bank Polska dostrzegliśmy i nadal dostrzegamy potrzebę nieustannej transformacji roli controllera kosztowego. Dzięki zmianom, które wdrożyliśmy, i zastosowaniu nowoczesnych narzędzi zbudowaliśmy środowisko sprzyjające efektywnemu osiąganiu założonych celów.

Gdzie umiejscowić funkcję „kosztową” w organizacji?

Rozpoczynając analizę, kim jest nowoczesny controller i w którym kierunku transformować jego rolę, warto odpowiedzieć sobie na pytanie o miejsce funkcji kosztowej w organizacji. Ten problem coraz częściej pojawia się w dyskusjach na kongresach controllingowych czy panelach dyskusyjnych. Gdzie zatem umiejscowić tę funkcję, aby była ona jak najbardziej efektywna?

W Santander Bank Polska, rozpoczynając transformację roli controllera kosztowego, podjęliśmy decyzję o budowie tych kompetencji poza strukturą Pionu Finansów/Rachunkowości. Obecnie rola zarządzania kosztami jest umiejscowiona w jednostce podlegającej CEO odpowiedzialnej za strategię i model biznesowy. Do jej kompetencji należy m.in.:
● zarządzanie wydatkami,
● zakupy i zarządzanie kontraktami,
● transformacja i zarządzanie procesami,
● zarządzanie strukturą organizacyjną,
● zarządzanie nieruchomościami i środowiskiem pracy,
● kreowanie strategii banku.
Zróżnicowane kompetencje wspierają controllerów kosztowych w efektywnym zarządzaniu wydatkami przy wykorzystywaniu narzędzi, o których będzie mowa w dalszej części artykułu.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2021 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2021.

Jak poprawić swoje przepływy pieniężne i rentowność poprzez zarządzanie zobowiązaniami handlowymi?

przepływy pieniężne
rentowność
zobowiązania handlowe

Monika Hyra
Zastępca Dyrektora Ekonomiczno-Finansowego, kierownik Działu Controllingu w firmie produkcyjnej

Pewien kupiec miał duże długi. Każdy wierzyciel próbował odzyskać swoje pieniądze, wysyłał więc do kupca wezwania do zapłaty. Dłużnik, zmęczony ilością otrzymywanych pism i ponagleń, postanowił napisać do swoich wierzycieli: „Drodzy Państwo. Otrzymałem wszystkie Wasze listy i wezwania. Co roku organizuję loterię, a otrzymane wezwania wrzucam do koszyka, losuję jedno i dług z tego pisma spłacam. W przypadku dalszego nagabywania mnie zostaną Państwo wykluczeni z loterii”. Dowcip zapożyczony z Internetu, a kupiec odważny. Niestety, w realnym świecie biznesu raczej nie możemy sobie pozwolić na takie „gesty” w stosunku do wierzycieli. Przedstawię zatem kilka propozycji konkretnych działań, jakie możemy podjąć po stronie zobowiązań handlowych, by poprawić swój cash-flow i pomóc zażegnać widmo zatorów płatniczych oraz korzystnie oddziaływać na rentowność.

„Aby czymś zarządzać, trzeba to zmierzyć”
– Robert Kaplan

Zacznijmy zatem od określenia:
● jaka jest obecnie nasza sytuacja po stronie zobowiązań handlowych,
● co i od kogo kupujemy,
● ilu mamy dostawców i na jakich warunkach z nimi współpracujemy,
● z iloma powinniśmy negocjować,
● co negocjować i jaki jest cel tych rozmów,
● do jakich konkretnie parametrów zmierzamy.

Przegląd bazy dostawców

Przegląd bazy dostawców (oczywiście tych aktywnych) jest niezbędny, by określić, na jakie korzyści możemy liczyć w zakresie zarządzania zobowiązaniami handlowymi. Dla każdego dostawcy określmy:
● grupę asortymentową (np. materiały do produkcji, towary handlowe, paliwa, usługi transportowe, części zamienne do maszyn, usługi magazynowe itd.),
● roczne obroty,
● obowiązujące terminy płatności,
● wielkość kredytu kupieckiego.
Pomocne będą również inne dane, ale o tym za chwilę.

Konsolidacja zakupów i wybór najlepszego dostawcy

Jeśli w przedsiębiorstwie zakupy realizowane są przez różne działy bądź każdy zakład dokonuje zakupów niezależnie, to warto rozpatrzyć możliwość centralizacji/konsolidacji tego procesu. Taką opcję możemy rozważyć, gdy:
● takie same lub podobne towary i usługi są zamawiane u różnych dostawców,
● warunki cenowe i handlowe różnią się u każdego z nich,
● osoby dokonujące zakupów nie posiadają kompetencji negocjacyjnych, ponieważ ich podstawowym zadaniem jest np. utrzymanie ruchu w zakładzie i w tym są wyspecjalizowani. Mają zatem niezbędną wiedzę techniczną i skupiają się na ciągłości produkcji, jednak nie zostali wyszkoleni z procesu zakupów i nawet nie mają czasu, by poszukiwać najlepszego dostawcy czy przeprowadzać przetargi.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2021 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2021.

Jak przeprowadzić audyt zarządzania przedsiębiorstwem i usprawnić system dostarczania informacji zarządczej?

audyt zarządzania przedsiębiorstwem

Maciej Skudlik
Ekspert w dziedzinie analiz ekonomicznych, wycen przedsiębiorstw oraz standardów rachunkowości

W jednym z przedsiębiorstw funkcjonujących w branży wyspecjalizowanych usług dla sektora budowlanego oraz samorządowego, zatrudniającym nieco ponad 150 osób, wykonano bardzo głęboki audyt funkcjonowania tego przedsiębiorstwa i – w konsekwencji – systemu podejmowania decyzji zarządczych. Intencja wykonania audytu wypłynęła od rady nadzorczej przedsiębiorstwa, która była zaniepokojona nie tylko mikrymi efektami finansowymi (wysokie koszty i brak zysków), ale przede wszystkim bałaganem organizacyjnym. Bałagan przejawiał się także w tym, że wspomniana rada nie potrafiła wyegzekwować od zarządu żadnych informacji o efektywności poszczególnych projektów, a sam zarząd tłumaczył się brakiem dostępności danych z winy … księgowej. Generalnie system rachunkowości zarządczej… nie istniał.

Celem audytu było też zidentyfikowanie możliwych do wykonania usprawnień działalności przedsiębiorstwa, tak aby decyzje były podejmowane szybko (z czym był do tej pory pewien problem) oraz na bazie analiz korzyści i kosztów (z czym był do tej pory ogromny problem – w zasadzie wszystkie decyzje podejmował zarząd samodzielnie na bazie własnej wiedzy i … intuicji).

Od lat tę metodę (podejmowania decyzji na bazie intuicji) nazywam nosem prezesa. Tak opisywałem ją już lata temu, kiedy ten sposób zarządzania nie był jeszcze tak popularny między innymi w spółkach, w których kontrolne udziały posiada Skarb Państwa:

„Pierwszą, acz chyba najpopularniejszą z nich jest nos prezesa, tu rozumianego jako szefa dowolnej organizacji o cechach despotycznych, budzącego szacunek, posłuch i pewnie pewną dozę strachu u wszystkich swoich podwładnych. Metoda polega na tym, że jeśli nos prezesa czuje, że inwestycja jest opłacalna, żadne dane liczbowe ani żadne inne argumenty nie są w stanie powstrzymać organizacji przed taką a nie inną decyzją. Zwłaszcza że wszyscy podwładni zwykle w lot zrozumieją intencje szefa i z dużą dozą gorliwości będą jego decyzję wspierali i ją potwierdzali, mówiąc: „A wie pan, szefie? Ja też tak myślę!” Jeśli natomiast nos prezesa nie jest przekonany do jakiegoś przedsięwzięcia, jest ono wówczas z góry skazane na skreślenie z listy. Myślę, że każdy w trakcie swojej kariery zawodowej spotkał się z metodą nosa prezesa. Całość opisu tej metody wydaje się nieco kpiarska, ale zapewniam, że ja jej wcale nie dezawuuję. Wiem, że dla wielu jest to nieprawdopodobne, ale przecież nos prezesa… może się mylić. Przyjmijmy, że może być okresowo np. zakatarzony. Dlatego warto wzmocnić tę metodę wykonaniem analizy nieco bardziej rzeczowej, bądź też zapytaniem o to, co czuje z kolei nos innego eksperta. Ale z drugiej strony rozmawiamy i tak o jakże niepewnej przyszłości. I tu nos prezesa, zwłaszcza mądrego życiowo i już nieco doświadczonego, może naprawdę diagnozować ryzyka, których inni nie widzą lub wywąchać szanse, których inni nie potrafią namierzyć”.

Źródło: Maciej Skudlik. „Planowanie i ocena rentowności przedsięwzięcia. Finanse z arkuszem kalkulacyjnym”.
Helion 2015. s. 114–115.

No właśnie. Przy wdrażaniu jakiegokolwiek systemu zarządzania nie da się tego zrobić w oderwaniu od funkcjonującej w danym przedsiębiorstwie kultury myślenia controllingowego i w oderwaniu od funkcjonującego w nim systemu controllingu oraz od powiązanych z nim narzędzi i raportów dostarczających, czyli rachunkiem stworzonym na potrzeby zarządzania przedsiębiorstwem i podejmowania decyzji.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2021 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2021.

Zwinny controlling, czyli wykorzystanie Agile poza IT

Agile Controlling

Marta Celej
CEO spółki doradczej Create Value

Rozwój praktyki zarządzania projektami informatycznymi i poszukiwanie optymalnych metod wytwarzania oprogramowania przyczyniły się do powstania filozofii Agile. Projekty IT charakteryzują się złożonością, wieloetapowością i dość długim czasem trwania. Wymagają planowania, analizy, projektowania, implementacji, testowania oraz wdrożenia. W warunkach dużej niepewności i nieustannie zmieniających się wymagań projekty często kończyły się, zanim na dobre się zaczęły. Metody „zwinne” (do których należy Agile) mają na celu uelastycznienie projektów, które – dzięki krótkim cyklom i częstym interakcjom z odbiorcami – mają w ten sposób znacznie większe szanse na powodzenie. Sposób ten już od prawie dwudziestu lat sprawdza się w projektach IT na całym świecie. Dlaczego więc nie mielibyśmy zastosować ich dorobku w projektach controllingowych, które – pod względem specyfiki – są bardzo podobne do projektów informatycznych? W artykule przedstawiam mój pomysł na implementację filozofii Agile w controllingu.

Manifest Agile składa się z dwunastu zasad, które oparte są na czterech założeniach.
Zasady Manifestu Agile są następujące:
1. Najwyższy priorytet ma zadowolenie klienta dzięki wczesnemu i ciągłemu wdrażaniu wartościowego oprogramowania.
2. Gotowość do zmiany wymagań nawet na późnym etapie rozwoju oprogramowania. Procesy zwinne wykorzystują zmiany dla zapewnienia klientowi konkurencyjności.
3. Dostarczanie funkcjonującego oprogramowania często, w kilkutygodniowych lub kilkumiesięcznych odstępach. Im częściej, tym lepiej.
4. Zespoły biznesowe i deweloperskie muszą ściśle ze sobą współpracować w codziennej pracy przez cały czas trwania projektu.
5. Tworzenie projektów wokół zmotywowanych ludzi. Zapewnienie im potrzebnego środowiska oraz wsparcia, a także zaufania, że wykonają powierzone zadanie.
6. Najbardziej efektywnym i wydajnym sposobem przekazywania informacji zespołowi i wewnątrz niego jest rozmowa twarzą w twarz.
7. Działające oprogramowanie jest podstawową miarą postępu.
8. Procesy zwinne umożliwiają zrównoważony rozwój.
Sponsorzy, deweloperzy oraz użytkownicy powinni być w stanie utrzymywać równe tempo pracy.
9. Ciągłe skupienie na technicznej doskonałości i dobrym projektowaniu zwiększa zwinność.
10. Prostota – sztuka minimalizowania ilości koniecznej pracy – jest kluczowa.
11. Najlepsze rozwiązania architektoniczne, wymagania i projekty pochodzą od samoorganizujących się zespołów.
12. W regularnych odstępach czasu zespół analizuje możliwości poprawy swojej wydajności, a następnie dostraja i dostosowuje swoje działania do wyciągniętych wniosków.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2021 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2021.