Edyta Szarska
Międzynarodowy ekspert controllingu, certyfikowany trener i konsultant IBCS®; pracuje z międzynarodową grupą roboczą
stowarzyszenia ICV, której członkami są eksperci i praktycy z siedmiu krajów

Ostatnie miesiące rewolucyjnie zmieniają świat biznesu. Tym samym zmieniają się oczekiwania menedżerów wobec pracy zespołów controllingu. Nie chodzi o narzędzia, o technologię, ale o postawę controllerów. Controller nie może być dłużej postrzegany jako ktoś, kto trzyma w garści budżet i nim dysponuje. Jeśli controllerzy będą budować swój wizerunek w kierunku stereotypowego finansisty czy audytora, mogą liczyć się z utratą pracy przy najbliższych poszukiwaniach oszczędności przez zarząd.

Menedżerowie postrzegają finansistę jako kogoś, kto dba o sprawozdania z osiągniętych wyników. Kogoś, kto chroni prawidłowości, zgodności z przepisami, terminami. Zna się na wszelkich definicjach wyników, bilansu, przepływów pieniężnych. Jednak te funkcje są mocno skoncentrowane na przeszłości. Choć są to ważne funkcje wspierające, jednak nie pomagają w zarządzaniu.

Każdego dnia obserwujemy, że wszelkie sprawozdania z wykonania będą wkrótce przygotowywane przez maszyny, przez technologię opartą na sztucznej inteligencji. W tym obszarze w przyszłości nie będzie miejsca dla wysoko wynagradzanego controllera.

Controllerzy muszą bardzo wyraźnie dawać dla rozwoju biznesu siebie – swoją wiedzę, swoje doświadczenia. Muszą wytwarzać i dawać takie usługi czy produkty, które pomagają zarządzać, za które menedżerowie chcą płacić. Analizy tego, co się wydarzyło ostatnio, zaprezentowane w przeróżnych wymiarach, odpowiednio skomentowane, to wielkie źródło do nauki. Natomiast biznes nie potrzebuje jedynie takiej teoretycznej nauki o tym, co było. Biznes potrzebuje pomocy w tym, aby wykorzystać lekcje z przeszłości wyłącznie do przewidywania, co może się wydarzyć w najbliższym czasie.

Zastanówmy się, czy dyrektor sprzedaży jest w stanie zaplanować przychody? Czy jest w stanie deklarować, jaką uzyska wartość przychodów w przyszłym miesiącu? Nie. Można oczywiście tworzyć scenariusze, można coś zakładać, ale każdy doświadczony menedżer sprzedaży wie, że jest mnóstwo czynników, które składają się na ostateczną decyzję klienta co do zakupu.

Natomiast bez wątpienia obserwowanie tych czynników decyzji klienta, podejmowanie dobrze wycelowanych działań zwiększa prawdopodobieństwo, że sprzedaż się wydarzy. Co więcej, nie można podejmować działań bez świadomości, ile one kosztują i czy warto.

Taka będzie główna rola controllera:
nakierowanie całej pracy, technologii
i stosowanych rozwiązań na przyszłość,
na rozmowy biznesowe oparte na faktach.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 5/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2020.