Pięć pytań do… Pawła Musiała,
członka zarządu Controlling Systems

1. Pawle, od kilku lat jesteś członkiem zarządu firmy Controlling Systems. Jak zareagowaliście na obecną sytuację?

Wygląda na to, że kryzys związany z epidemią jest nieunikniony i dotknie większość branż. Pierwsze pytania, jakie sobie postawiliśmy, to:
Czy nasi pracownicy i klienci są bezpieczni? Na to pytanie od razu odpowiedzieliśmy działaniem. Bardzo szybko wprowadziliśmy kwarantannę dla osób, które wróciły z podróży zagranicznych, i od razu przeszliśmy na obsługę zdalną klientów.
Jak zorganizować pracę zdalną zespołów, aby realizowały odpowiednie działania i utrzymały koncentrację na tym, co właściwe?
Ile mamy pieniędzy i na jak długo nam wystarczy?
Jakie są prognozy sprzedaży, czy mamy potwierdzenie od klientów?
Według mnie są to pytania kluczowe dla przetrwania. Takie pytania zarządy powinny teraz zadawać codziennie i codziennie otrzymywać na nie odpowiedzi.

2. To są pytania dotyczące tego, co się dzieje tu i teraz, ale co z przyszłością? I to taką zarówno w perspektywie kilku miesięcy, jak i całego roku.

Jeśli już poznaliśmy odpowiedzi na pierwsze pytania, postawiliśmy kolejne, o których wspominasz. Mało osób w Polsce miało do czynienia z podobnym kryzysem, jaki za moment się zacznie albo już trwa. Zacząłem szukać materiałów eksperckich. Tutaj należy być ostrożnym, bo obecnie Internet obfituje w wiele wypowiedzi osób, które uważają się za ekspertów. W marcowym webinarium zorganizowanym przez Harvard Business Review Polska (dla mnie to wiarygodne źródło) zostały przedstawione trzy możliwe scenariusze rozwoju obecnej sytuacji związanej z koronawirusem – V, U i L. Scenariusz V pokazuje, że biznes drastycznie „pójdzie w dół”, ale w bardzo krótkim czasie „szybko odbije do góry”. Scenariusz „U” pokazuje, że firmy dłużej pozostaną na niskim poziomie, ale po tym czasie szybko się poprawi. W scenariuszu „L” biznesy spadną do określonego poziomu i nie wrócą już do poprzedniego stanu. Cytowani przez prowadzącego eksperci twierdzą, że nie są to jedyne scenariusze i wszystko może się zmienić. Warto przytoczyć w tym miejscu również słowa Mike’a Rothera (z książki: „Toyota Kata”), który w ciekawy sposób podejmuje temat niepewności:

Jeżeli ktoś twierdzi, że jest pewien kroków, które powinny zostać wprowadzone, by osiągnąć założony cel, powinno nam się zapalić natychmiast czerwone światełko. Niepewność jest normalna…, więc to, jak sobie z tym radzimy, jest niezwykle ważne.

W czasach niepewności ważne jest, by przedsiębiorstwa przygotowały kilka scenariuszy, ponieważ budżety na 2020 r. już dawno przestały być realne. Przygotowanie kilku wariantów zmusza do myślenia, „co zrobimy, jeśli wydarzy się konkretny scenariusz”, i pozwala uniknąć chaotycznych ruchów. Dzięki temu sztab kryzysowy ma szansę przygotować różne scenariusze działań. Daje to szansę na przetrwanie, a dla niektórych firm również na zyskanie przewagi konkurencyjnej. Do tego trzeba przemyśleć cały model biznesowy, bo otoczenie zmieniło się i zmienia się z dnia na dzień.

I tutaj zarząd staje przed kolejnym pytaniem, które dotyczy najbliższej i dalszej przyszłości, czyli „jak zorganizować model biznesowy, aby poradził sobie z nieuniknionym kryzysem gospodarczym?”. Przez ostatnich kilka lat poprowadziłem wiele warsztatów z zarządami i menedżerami różnej wielkości firm wykorzystując kanwę modelu biznesowego według A. Osterwaldera. Zwracałem uwagę, że takie myślenie kluczowe jest tam, gdzie niezbędne są zmiany. Cieszę się, że tę ideę udało mi się wprowadzić również w szeregi controllerów finansowych – zarówno w ramach spotkań kół praktyków controllingu ICV, jak i w ramach zajęć, które prowadzę na studiach podyplomowych w SGH w Warszawie i UMK w Toruniu.

Dzisiaj wszyscy mówią o tym, że firmy muszą bardzo szybko zmienić model biznesowy nie tylko dlatego, aby dynamicznie się rozwijać, ale dlatego, aby przetrwać. Firmy muszą się szybko zaadaptować do obecnej sytuacji, zmienić model funkcjonowania, np. z offline na online (branża szkoleniowa), z produkcji wykwintnych posiłków serwowanych w pięknie urządzonej restauracji na dostarczanie jedzenia na telefon itd. Należy być jeszcze bliżej klientów i odpowiedzieć sobie na pytania – jak zmienią się ich zachowania, jakie dzisiaj zadania wykonują i w jakim kontekście, jak w tych zadaniach możemy im pomóc. Takie pytania zadaliśmy sobie również w naszej firmie i w krótkim czasie uruchomiliśmy specjalny program dla organizacji działających w Polsce. W kilka dni uruchamiamy centra dowodzenia odpowiadające zarządom na kluczowe pytania, o których wspominałem na początku wywiadu.

3. Z końcem 2019 r. prowadziłeś cykl szkoleń online na temat wyzwań biznesowych, zgromadziłeś ponad 300 osób. Czy ta wiedza w kontekście obecnych czasów jest dalej aktualna?

Faktycznie na przełomie listopada i grudnia 2019 r. prowadziłem cykl webinariów na temat trzech wyzwań biznesowych, tzn. jednej wersji prawdy oraz roli raportowania, rentowności, czyli zjadaczy zysku, i przewidywalności biznesu. Temat zainteresował ponad 300 osób, które na co dzień zajmują się controllingiem.

1. Pierwsze wyzwanie mówi o tym, aby w firmie powstało Centrum Dowodzenia, zarządzane przez zespół controllingu. Tutaj powinny znajdować się kluczowe informacje, spójne, wiarygodne, czytelne, wspierające menedżerów w podejmowaniu decyzji. Często w firmie jest bardzo dużo danych, dziesiątki raportów i złudne poczucie kontroli. Rolą controllingu jest dbanie o poprawność danych, przekształcanie ich w informację zarządczą i komentowanie decydentom w postaci raportów i prezentacji. Czy to wyzwanie teraz jest aktualne? Jestem zdania, że tak, i to bardzo. Zatem jest to wyzwanie ważne i pilne.

2. Drugim wyzwaniem jest rentowność. Jest to bardzo ważny temat, ale według mojej oceny nie jest teraz pilny. Znamy wiele przykładów na to, że firmy, które miały dobry wynik, ale nie miały zapewnionej płynności, upadły. A zatem ważniejszym i pilniejszym obszarem jest prognoza cash-flow. Jeżeli jednak firma chce się przygotować na wyjście z kryzysu, musi wiedzieć, na czym zarabia, a na czym nie. Choćby po to, aby skoncentrować swoje wysiłki na pozyskiwaniu rentownych klientów czy zleceń i zwiększeniu marżowości z obecnych. Temat zatem ważny, ale nie jest pilny.

3. Trzecim wyzwaniem, które poruszaliśmy podczas cyklu webinariów, była przewidywalność biznesu. Kilka lat temu w opracowaniu przygotowanym przez ICV mogliśmy przeczytać o zmianach dotyczących TOP 10 procesów controllingowych. We wcześniejszej publikacji planowanie i budżetowanie było jednym z procesów, a prognozowanie innym. W aktualizacji te dwa procesy zostały połączone. Wiele firm, gdzie zmienność jest duża, już od pewnego czasu przeszło na prognozowanie (tzw. rolling forecast). Jest to aktualizacja planów i budżetów przynajmniej co miesiąc. Patrząc na obecną sytuację, prognozowanie powinno odbywać się przynajmniej co tydzień. Jest to temat nie tylko ważny, ale i pilny.

4. Od kilkunastu lat aktywnie angażujesz się również w działania Międzynarodowego Stowarzyszenia Praktyków Controllingu ICV, jako członek zarządu koła warszawskiego wielokrotnie współprowadziłeś lokalne warsztaty. Jak nowoczesny controlling może teraz pomóc?

Często porównując controlling i księgowość pokazuję dwa obrazy – księgowość to dokładna analiza historii (lusterko w samochodzie), a controlling to najbliższa przyszłość (przednia szyba). Jednak obraz widziany przez przednią szybę dla większości firm nie wygląda już tak – widok 1, ale tak – widok 2.

Widok 1

Widok 2

W październiku 2019 r. na stronie ukazał się krótki artykuł przygotowany przez ICV, który mówił o roli controllingu w czasie spowolnienia – bo już wtedy wiedzieliśmy, że ono nastąpi, choć nikt nie przypuszczał, że za kwartał dotknie wszystkie kraje, prawie wszystkie branże i większość przedsiębiorstw.
Autorzy zwracali uwagę m.in. na:
potrzebę bliższej współpracy między controllingiem i kadrą zarządzającą zwłaszcza w obszarze planowania,
dostarczanie przez controlling raportów w krótszych interwałach,
wspólne przygotowanie przez controlling i menedżerów systemu wczesnego ostrzegania (to, co nazywam Centrum Dowodzenia),
nowe zadania controllerów związane np. z wprowadzaniem projektów restrukturyzacyjnych nierozumianych wyłącznie jako projekty cięcia kosztów, które według badań Deloitte (2019) w 89% nie przynoszą oczekiwanych rezultatów.
Obecne czasy to prawdziwy sprawdzian dla większości controllerów na całym świecie.

5. Łącząc doświadczenia controllingowe z modelami biznesowymi i własną praktyką, co mógłbyś zarekomendować zarówno menedżerom, jak i wspierającym ich controllerom?

Nikt nie wie, w jakim kierunku rozwinie się sytuacja gospodarcza. Z pewnością jednak controlling może i powinien być olbrzymią pomocą dla osób zarządzających w dzisiejszej sytuacji. Jednak tak jak bez nawigacji nie można dzisiaj sprawnie prowadzić pojazdu na krętej drodze przy dużej prędkości, tak nie można dziś dostarczać informacji do zarządzania bez nowoczesnych narzędzi controllingowych, z jakich obecnie korzystam. Ale sam system to nie wszystko. Drugą ważną kwestią jest rola człowieka – controllera. Myślę, że w obecnej sytuacji znów staje sięważniejszy niż robot (ostatnie 2 lata konferencji z zakresu controllingu dotyczyły gównie robotyzacji). Dzisiaj nie można bowiem prognozować najbliższych wydarzeń na podstawie danych historycznych (co świetnie zrobi robot), ale trzeba wykazać się nieszablonowym sposobem myślenia, wręcz myśleniem innowacyjnym. Potrzebne jest zatem powołanie sztabu kryzysowego, w skład którego wejdą nie tylko eksperci od efektywności (w tym controlling jest bardzo dobry), ale i eksperci od innowacji, i to głównie w zakresie modeli biznesowych oraz propozycji wartości. Wszyscy powinni wspólnie spotykać się (w świecie wirtualnym) w Centrum Dowodzenia, w którym znajdą odpowiedzi na kluczowe pytania.

Widok 3 pokazuje przykład Centrum Dowodzenia wykorzystywanego w Controlling Systems.

Więcej na temat modeli biznesowych i controllingu, a także Centrum Dowodzenia można przeczytać w artykule opublikowanym w numerze 2/2020 magazynu „Controlling i Zarządzanie”.

Dziękuję za rozmowę.
Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 3/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 3/2020.