Pięć pytań do… Moniki Hyry, Zastępcy Dyrektora Ekonomiczno-Finansowego, Kierownika Działu Controllingu w firmie produkcyjnej

1. Obecnie w świecie pandemicznym i rzeczywistości VUCA (zmienności – volatility, niepewności – uncertainty, złożoności – complexity i niejednoznaczności – ambiguity) controlling jest jeszcze bardziej potrzebny organizacjom w zarządzaniu mniejszymi i większymi kryzysami oraz ryzykami. To, do czego zarządy muszą się przyzwyczaić, to z jednej strony działanie w niepewności i permanentnej zmianie, a z drugiej – ryzyko obudzenia się każdego dnia z kolejnym czarnym łabędziem. Skoro zarządy dotyka ta nowa jakość, to wraz z nimi dotyka ona też controllerów. Jak Ty to widzisz ze swojej perspektywy?

Skoro już dotknęliśmy tematu zdrowia, a właściwie kłopotów ze zdrowiem, to mam tu pewną analogię do udzielania pierwszej pomocy. Kilka tygodni temu podczas rodzinnej imprezy jeden z członków rodziny opowiadał o odbytym kursie kwalifikowanej pierwszej pomocy dla strażaków. Mówił o tym, co jest ważne podczas zawału, udaru, o postępowaniu z osobami nieprzytomnymi i zasadach udzielania pomocy poszkodowanym. Nawet tutaj w związku z COVID-19 nastąpiły zmiany i obecnie nie zaleca się wykonywania podczas reanimacji zabiegu usta-usta (jeśli nie dysponujemy ustnikiem). To mi nasunęło skojarzenie z tym, czym zajmujemy się jako controllerzy.

2. Na pierwszy rzut oka wydaje się, że w tym zawodzie ważniejsze jest budowanie systemów i standardów. Co zatem może łączyć controllera z ratownikiem medycznym? Rolą tego drugiego jest zazwyczaj działanie doraźne, gdzie tu więc miejsce na świat procedur, budżetów i analiz?

Controlling to nie tylko budżetowanie i raportowanie. Nasza praca nie zawsze jest rutynowa i spokojna. Widać to najlepiej, kiedy w organizacji idzie coś nie tak, jak powinno. Controller dostaje wówczas sygnał SOS (forma może być różna) i powinien mieć narzędzia oraz wiedzę, by tej pomocy udzielić menedżerom, liderom projektów, zarządowi i każdemu, kto potrzebuje wsparcia w podejmowaniu decyzji czy optymalizacji procesu. W przypadku większego czy mniejszego kryzysu (zdarzenia) powinniśmy szybko ustalić stan, w jakim organizacja czy komórka (poszkodowany, pacjent) się znajduje. Przedsiębiorstwo to żywy organizm i tak jak człowiek czasem doświadcza zranienia, zatrucia czy nawet zawału. Zwykle w takich wypadkach trzeba działać szybko i w controllingu też.
Korzystając z tej analogii spróbujmy zatem odpowiedzieć na pytanie, co w tej sytuacji może być taką raną czy zawałem dla przedsiębiorstwa i jak tej pomocy udzielić? W tym miejscu podam przykład. Rana to przerwanie ciągłości skóry. W organizacji to może być przerwanie ciągłości dostaw. Przyczyny mogą być różne, ale załóżmy, że jest to brak dostępności pracowników wywołany zwiększoną liczbą zwolnień lekarskich.
W końcu mamy pandemię i wielu pracowników może przebywać na obowiązkowej kwarantannie. W takiej sytuacji trzeba szybko podejmować decyzje, bo każdy dzień zwłoki w dostawach naszych produktów czy usług to realne straty nie tylko finansowe, ale również utrata zaufania klientów co do naszej zdolności realizowania zamówień. Skutki mogą być zatem długofalowe. Tak jak w przypadku rany czasem wystarczy woda utleniona i opatrunek, tak w biznesie czasem łatwo da się ten problem rozwiązać. Jednak nie zawsze, a nam chodzi
o takie rozwiązanie problemu, by koszty były jak najmniejsze i by jak najszybciej wrócić do sprawnego funkcjonowania. Rozpatrujemy wówczas pracę w nadgodzinach, zmianę systemu pracy, wynajem pracowników poprzez agencje pracy tymczasowej czy zaangażowanie do pracy w danym obszarze osób z innych działów. Mamy tu kilka scenariuszy działania i rolą controllingu jest wykonanie analiz, które obejmują
koszty każdego z rozwiązań, ocenę elastyczności każdego z nich, bo przecież musimy reagować na bieżąco na każdą zmianę sytuacji. Do tego uwzględniamy ryzyka i co najważniejsze – przedstawiamy rekomendacje, biorąc pod uwagę dzień dzisiejszy i długofalowe korzyści.

3. Jak wynika z podanych przez Ciebie przykładów, rolą controllingu jest wsparcie w wyborze optymalnego lekarstwa, czyli scenariusza działania. Zatem należy nie tylko zadbać o ustabilizowanie i zabezpieczenie pacjenta, ale też trzeba działać z myślą o wyzdrowieniu (długoterminowym horyzoncie czasowym). A co w przypadku większych zagrożeń?

No właśnie. Takim zagrożeniem dla człowieka jest np. zawał, czyli martwica serca wywołana niedokrwieniem. Dla przedsiębiorstwa dopływ krwi, czyli gotówki, jest niezmiernie ważny. Zatem zawał można porównać z utratą płynności finansowej w organizacji. Tutaj również przyczyn może być wiele. Możemy wspomnieć chociażby o zatorach płatniczych naszych odbiorców, utrzymywaniu nadmiernych zapasów, nieadekwatnych terminach płatności u dostawców, lokowaniu nadmiernej gotówki w inwestycje, upadłości dużego dla nas klienta czy nagłym załamaniu się rynku i znaczącym spadku zapotrzebowania na nasze produkty. W sytuacji utraty płynności dobrze jest działać w każdym możliwym obszarze, by poprawić terminowość regulowania zobowiązań, jednak chcemy efektów szybko, dlatego powinniśmy skoncentrować
się na działaniach, dzięki którym możemy uzyskać najlepsze rezultaty od zaraz (oczywiście pamiętając o celu nadrzędnym, jakim jest zapewnienie ciągłości biznesu).
Patrząc na gospodarcze skutki pandemii, wydaje się, że właśnie utrata płynności jest jednym z głównych i najbardziej bolesnych. W niektórych branżach nowa rzeczywistość brutalnie obnażyła ich brak gotowości na dłuższy problem z gotówką. Tutaj także controlling może naprawdę wiele pomóc.
Identyfikujemy właśnie te obszary, w którym możemy uzyskać najlepsze efekty. Kalkulujemy korzyści, jakie możemy uzyskać z proponowanych inicjatyw, ale też warto przeanalizować każdy z czynników mających bezpośredni wpływ na cash-flow. Wspólnie z menedżerami wykonujemy pogłębioną analizę zapasów, zobowiązań i należności oraz analizę możliwości poprawy rentowności przedsiębiorstwa, biorąc pod uwagę również obecny stan finansów.
W tym miejscu podam przykład. Zobowiązania handlowe powszechnie uważa się za najtańszy sposób pozyskania kapitału zewnętrznego. Weryfikujemy, czy rzeczywiście tak jest. Liczymy opłacalność udzielonych upustów i umownych terminów płatności u dostawców. Jeśli dostawca jest gotów wydłużyć termin w zamian za wyższą cenę za swoje wyroby, to należy przeliczyć wpływ takich warunków zarówno na płynność, jak i na rentowność. Dłuższy termin u dostawcy poprawi nam płynność, a wyższe ceny za materiały i towary wpłyną negatywnie na rentowność sprzedaży. Pamiętajmy o tym, że to, co chwilowo może nam pomóc w złapaniu oddechu i ustabilizowaniu pracy serca (odblokowaniu zatorów płatniczych), może nas z czasem ponownie doprowadzić do biznesowego zawału. Dlatego w rekomendacjach wskazujemy zarówno szanse, jak i zagrożenia, by kadra zarządzająca mogła podjąć najlepsze decyzje biznesowe.
Podobnie w negocjacjach terminów płatności lub upustów gotówkowych z odbiorcami. Liczymy, na jaki upust możemy sobie pozwolić w zamian za skrócenie terminu płatności naszemu odbiorcy. Stopy procentowe się zmieniają, prowizje i odsetki od kredytów również, a nasi wieloletni klienci mają te same upusty za płatności gotówkowe lub skrócony termin płatności. Czy nadal są dla nas korzystne? To właśnie liczymy.

4. Gdy przedsiębiorstwo traci płynność finansową, ma trudności z ciągłością dostaw lub boryka się z innymi kryzysami, obszarów do analizy jest oczywiście znacznie więcej. Natomiast kiedy jest już plan działania, jego realizację przejmują zwykle obszary odpowiedzialne. To trochę jak z ratownikiem medycznym – jego rola kończy się w momencie dostarczenia pacjenta do szpitala i przekazania go w ręce lekarzy. Czy zatem rola controllingu w sytuacji kryzysowej kończy się po diagnozie i zaordynowaniu krótkoterminowych działań?

Oczywiście, że nie. Controlling działa dalej. Trzeba na bieżąco monitorować stopień realizacji zaplanowanych założeń, sprawność działania (bo przecież musimy działać szybko) i przede wszystkim jego skuteczność. Chcemy wiedzieć, co się udało zrobić i jak nam to pomogło wyjść bez szwanku z problemowej sytuacji. Pokazujemy zatem stan wyjściowy (plan działania lub widmo, jakie pojawiło się przed nami w chwili wystąpienia kryzysu), podjęte działania, efekty i stan docelowy. Wtedy wiemy, czy idziemy w dobrym kierunku i ile jeszcze jest do zrobienia.

5. A jak jest z rolą controllingu w prewencji, bo chyba lepiej zapobiegać, niż leczyć? Rozmawiamy o nagłych przypadkach, ale przecież w pewnych sytuacjach symptomy nagłej utraty zdrowia pojawiają się znacznie wcześniej. Jak zatem umiejętnie podejmować profilaktykę?

Oczywiście, że lepiej jest zapobiegać, niż leczyć. Warto przygotować odpowiednie wskaźniki do monitorowania, by móc dostrzec zbliżający się problem. Nie zawsze jesteśmy w stanie to przewidzieć, jednak kluczowe elementy biznesu warto monitorować na bieżąco. Wracając do zawału, czyli utraty płynności, możemy śledzić kilka wielkości finansowych i operacyjnych. Mogą to być np.: standardowy termin płatności, jaki uzyskujemy u naszych dostawców, struktura wiekowa należności i zobowiązań, wielkość przeterminowanych należności i zobowiązań, wskaźniki rotacji należności, zobowiązań i zapasów, które mają wpływ na cykl konwersji gotówki, czy np. poziom nierotujących zapasów. Posługuję się tu standardowymi wskaźnikami i pojęciami finansowymi, jednak dobrze jest je opracować i opisać tak, by były zrozumiałe nie tylko dla controllera i dyrektora finansowego, ale także dla menedżerów zarządzających poszczególnymi obszarami.

Warto również ustalić standardy współpracy z dostawcami i odbiorcami w zakresie wielkości kredytów kupieckich czy minimalnych/maksymalnych terminów płatności, czyli np. policzyć, na jakie maksymalne terminy płatności możemy pozwolić naszym klientom, by nie zagrażało to płynności finansowej naszego biznesu. Poza tym nieoceniona jest też okresowa analiza ryzyk, by móc się przed nimi zabezpieczyć lub minimalizować ich skutki, jeśli ryzyko się urzeczywistni.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”