Maciej Skudlik
Ekspert w dziedzinie analiz ekonomicznych, wycen przedsiębiorstw oraz standardów rachunkowości

W jednym z przedsiębiorstw funkcjonujących w branży wyspecjalizowanych usług dla sektora budowlanego oraz samorządowego, zatrudniającym nieco ponad 150 osób, wykonano bardzo głęboki audyt funkcjonowania tego przedsiębiorstwa i – w konsekwencji – systemu podejmowania decyzji zarządczych. Intencja wykonania audytu wypłynęła od rady nadzorczej przedsiębiorstwa, która była zaniepokojona nie tylko mikrymi efektami finansowymi (wysokie koszty i brak zysków), ale przede wszystkim bałaganem organizacyjnym. Bałagan przejawiał się także w tym, że wspomniana rada nie potrafiła wyegzekwować od zarządu żadnych informacji o efektywności poszczególnych projektów, a sam zarząd tłumaczył się brakiem dostępności danych z winy … księgowej. Generalnie system rachunkowości zarządczej… nie istniał.

Celem audytu było też zidentyfikowanie możliwych do wykonania usprawnień działalności przedsiębiorstwa, tak aby decyzje były podejmowane szybko (z czym był do tej pory pewien problem) oraz na bazie analiz korzyści i kosztów (z czym był do tej pory ogromny problem – w zasadzie wszystkie decyzje podejmował zarząd samodzielnie na bazie własnej wiedzy i … intuicji).

Od lat tę metodę (podejmowania decyzji na bazie intuicji) nazywam nosem prezesa. Tak opisywałem ją już lata temu, kiedy ten sposób zarządzania nie był jeszcze tak popularny między innymi w spółkach, w których kontrolne udziały posiada Skarb Państwa:

„Pierwszą, acz chyba najpopularniejszą z nich jest nos prezesa, tu rozumianego jako szefa dowolnej organizacji o cechach despotycznych, budzącego szacunek, posłuch i pewnie pewną dozę strachu u wszystkich swoich podwładnych. Metoda polega na tym, że jeśli nos prezesa czuje, że inwestycja jest opłacalna, żadne dane liczbowe ani żadne inne argumenty nie są w stanie powstrzymać organizacji przed taką a nie inną decyzją. Zwłaszcza że wszyscy podwładni zwykle w lot zrozumieją intencje szefa i z dużą dozą gorliwości będą jego decyzję wspierali i ją potwierdzali, mówiąc: „A wie pan, szefie? Ja też tak myślę!” Jeśli natomiast nos prezesa nie jest przekonany do jakiegoś przedsięwzięcia, jest ono wówczas z góry skazane na skreślenie z listy. Myślę, że każdy w trakcie swojej kariery zawodowej spotkał się z metodą nosa prezesa. Całość opisu tej metody wydaje się nieco kpiarska, ale zapewniam, że ja jej wcale nie dezawuuję. Wiem, że dla wielu jest to nieprawdopodobne, ale przecież nos prezesa… może się mylić. Przyjmijmy, że może być okresowo np. zakatarzony. Dlatego warto wzmocnić tę metodę wykonaniem analizy nieco bardziej rzeczowej, bądź też zapytaniem o to, co czuje z kolei nos innego eksperta. Ale z drugiej strony rozmawiamy i tak o jakże niepewnej przyszłości. I tu nos prezesa, zwłaszcza mądrego życiowo i już nieco doświadczonego, może naprawdę diagnozować ryzyka, których inni nie widzą lub wywąchać szanse, których inni nie potrafią namierzyć”.

Źródło: Maciej Skudlik. „Planowanie i ocena rentowności przedsięwzięcia. Finanse z arkuszem kalkulacyjnym”.
Helion 2015. s. 114–115.

No właśnie. Przy wdrażaniu jakiegokolwiek systemu zarządzania nie da się tego zrobić w oderwaniu od funkcjonującej w danym przedsiębiorstwie kultury myślenia controllingowego i w oderwaniu od funkcjonującego w nim systemu controllingu oraz od powiązanych z nim narzędzi i raportów dostarczających, czyli rachunkiem stworzonym na potrzeby zarządzania przedsiębiorstwem i podejmowania decyzji.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2021 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2021.