5 pytań do… Radosława Stacha, Wiceprezesa Zarządu ds. produkcji KGHM Polska Miedź SA

1. W jednym z ostatnich artykułów publikowanych na łamach magazynu „Controlling i Zarządzanie”1 przedstawił Pan proces wdrożenia systemu planowania kosztów zużycia materiałów i paliw w oparciu o bazę indeksów materiałowych. Jakie problemy organizacyjne i techniczne pojawiały się podczas tego wdrożenia?

Zmiana podejścia w obszarze planowania zużycia materiałów i paliw w Oddziałach KGHM Polska Miedź S.A. jest dla nas procesem wymagającym ciągłego doskonalenia. Zarówno budowanie nowych kompetencji w zespołach, jak i zastosowanie oraz rozwój nowoczesnych technologii wymaga efektywnego zarządzania zmianą w całej organizacji. W naszym przypadku proces zmian także napotykał wiele przeszkód, które ja podzieliłbym na trzy kategorie:
● mentalna – opór przed zmianą, szczególnie przy tworzeniu nowych schematów organizacyjnych, gdzie dokonaliśmy integracji rozproszonych zasobów osobowych, oraz procesów nadzorowanych przez jednego właściciela biznesowego w ramach Działów Zarządzania Łańcuchem Dostaw;
● zarządzanie danymi – niedostosowana do zarządzania procesowego baza danych podstawowych, indeksów materiałowych opartych na grupach asortymentowych, mająca stanowić fundament procesów planowania zużycia, zarządzania zamówieniami oraz monitoringu kosztów zużycia materiałów i paliw;
● cyfryzacja i innowacje – częściowa digitalizacja obsługiwanych procesów biznesowych w obszarze łańcucha dostaw oraz brak gotowych rozwiązań informatycznych gwarantujących wysoki poziom integracji procesów planowania, zarządzania oraz monitorowania uwzględniających przebieg procesów produkcyjnych w Oddziałach KGHM.
Należy podkreślić, iż skuteczna realizacja celu wymagała od nas odpowiedniej kolejności wdrażania zmian. Ujednolicenie schematów organizacyjnych oraz procesów zarządzania łańcuchem dostaw poprzedzone było mnóstwem rozmów z pracownikami, gdzie mogłem ocenić potencjał zespołu oraz przyszłych liderów zmiany.
Pierwszym celem zespołowym było wypracowanie i wdrożenie jednolitych schematów organizacyjnych oraz unifikacja procesów realizowanych w ramach nowej struktury organizacyjnej w Oddziałach KGHM. Myślenie zamknięte w „silosach” Oddziałów zostało zamienione na pracę trzech zespołów interdyscyplinarnych składających się z analityków, praktyków biznesowych i ekonomistów reprezentujących obszary działalności przedsiębiorstwa. Zdobywane stopniowo wzajemne zaufanie członków zespołu przy rozwiązywaniu problemów czy realizacji celów cząstkowych wpływało na pewność siebie, mnie zaś pomagało w podejmowaniu niełatwych decyzji strategicznych.
Przygotowane i wdrożone w 2019 r. zmiany organizacyjne pozwoliły nam na realizację kolejnego wyzwania, jakim było uporządkowanie bazy indeksowej materiałów KGHM. O poziomie trudności może świadczyć fakt, że finalnie doprowadziliśmy do jej pięciokrotnego zmniejszenia – do poziomu 100 tys. indeksów. Następnie, w celu utrwalenia efektu zmiany, zostały przyjęte nowe zasady i procedury wspierające efektywne wykorzystanie i zarządzanie danymi podstawowymi indeksów w procesach:
● planowania,
● zarządzania zamówieniami,
● monitorowania kosztów zużycia materiałów.
Szybko zdaliśmy sobie sprawę, że tylko tak przygotowana baza indeksów pozwoli nam na uzyskanie aktualnej i pewnej wiedzy na temat procesów planowania i prognozowania zużycia materiałów w miejscach powstawania kosztów. Opisywana w artykule zmienność popytu materiałów stała się dla nas kolejną przeszkodą do pokonania w prognozowaniu zużycia materiałów i paliw.
Do rozwiązania naszego problemu wykorzystaliśmy analityczne modele danych oparte na narzędziach Business Intelligence (BI), gdzie mogliśmy zderzyć dane historyczne związane z zużyciem indeksów materiałowych z danymi uzyskiwanymi w czasie rzeczywistym z systemów dziedzinowych odpowiedzialnych za nadzorowanie procesów produkcyjnych w KGHM.
Uzyskanie pełnej funkcjonalności powstałych aplikacji oraz odwzorowanie w nich procesów obsługujących procesy produkcyjne w czasie rzeczywistym uzależnione było dodatkowo od pełnej digitalizacji – transformacji cyfrowej w przedsiębiorstwie. Wyeliminowanie papieru, zastąpienie telefonów i poczty elektronicznej informacją systemową i działaniem systemowym był przełomem w naszej firmie. Zastąpienie dokumentów papierowych w rozliczeniach wewnętrznych (RW) w całym KGHM, zamówień materiałowych, przyjęć materiałowych (PZ), wydań zewnętrznych (WZ) pozwoliło nam na współpracę z dostawcami opartą na EDI (ang. Electronic Data Interchange).
Transformacja cyfrowa oraz digitalizacja procesów umożliwiła nam kontrolę zużycia materiałów w czasie rzeczywistym, a tym samym automatyzację procesów zamawiania materiałów, odnawiania zapasów magazynowych i systemowego monitorowania poziomu zapasów. Nasza praca i realizowane procesy zyskały w ten sposób pełną przejrzystość oraz transparentność, a przy okazji stały się bardziej efektywne finansowo!
Podsumowując, uważam, iż najtrudniejsza jest zmiana w obszarze mentalnym pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania.

2. Jakie są zatem najczęściej występujące przyczyny niepowodzeń tego typu wdrożeń? Czego kadra zarządzająca powinna się w szczególności wystrzegać zarówno podczas projektowania, jak i podczas wdrożenia systemu?

We wdrożeniach systemów informatycznych lub aplikacji istotne jest, czy mamy do czynienia z gotowym rozwiązaniem zakupionym na potrzeby biznesu oraz czy narzędzie powstaje przy czynnym udziale biznesu. W mojej ocenie oba kierunki muszą spełniać jeden warunek – muszą wpływać na funkcjonowanie procesów wewnątrz firmy. Wtedy możemy powiedzieć, że to, co staramy się wdrożyć, ma sens i wartość dodaną dla biznesu.
W procesie formułowania oczekiwań związanych z funkcjonalnością systemu bardzo istotna jest znajomość realizowanych procesów biznesowych, ich przebiegu oraz zakładanych korzyści, jakie ma przynieść wdrożenie systemu.
Nam w realizowanym projekcie bardzo pomogło zespołowe i interdyscyplinarne określenie wymagań systemowych oraz współpraca z wykonawcą aplikacji i systemów. Projekt był realizowany metodą agile’ową, gdzie mieliśmy okazję „przyrostowo” uruchamiać kolejne etapy projektu i funkcjonalności systemów oraz aplikacji. Członkowie zespołów, poza poczuciem tworzenia czegoś szczególnego w przedsiębiorstwie, mieli okazję sprawdzać i wdrażać swoje efekty pracy w praktyce w myśl zasady „testuj i ucz się”. W taki sposób poza
usprawnieniem swojej pracy codziennej mieli okazję przekonać się o wpływie zastosowanych rozwiązań na efektywność kosztową realizowanych procesów produkcji.
W moich obserwacjach i doświadczeniach na początku prac w różnych zespołach wdrożeniowych często spotykałem się z przypisywaniem odpowiedzialności za realizację projektu służbom odpowiedzialnym za obszar informatyczny przedsiębiorstwa. Brak wsparcia ze strony biznesu, brak odpowiedzialności po stronie biznesu za wdrożenie często doprowadzały do zatrzymania implementacji systemów informatycznych czy aplikacji. Dodatkowo muszę podkreślić, że w naszym przypadku realizacja projektu za pomocą własnych służb informatycznych wpływa na koszt wdrażanych rozwiązań informatycznych oraz – co najważniejsze – gwarantuje bardzo bliską współpracę miedzy działem IT a komórkami, w których wdrażaliśmy rozwiązania systemowe.
Ogromną rolę w procesie wdrażania odegrały szkolenia pracowników wszystkich szczebli zarządzania włącznie z poziomem operacyjnego działania. Inwestowanie w kapitał ludzki na takim samym poziomie jak w infrastrukturę i rozwój narzędzi IT w konsekwencji wpłynęło na sposób podejścia do kosztów w przedsiębiorstwie. Zauważyliśmy, że zdobywanie nowych kompetencji przez naszych pracowników i innowacyjność w obszarach zarządzania procesami produkcji będą dawać lepsze efekty niż decyzja o cięciu kosztów.
Jeśli zależy nam na uniknięciu niepowodzeń przy wdrażaniu tego typu rozwiązań, według mnie należy przypisać w sposób zrównoważony poziomy odpowiedzialności.

3. Jednym z celów zapisanych w strategii działalności KGHM Polska Miedź S.A. było zmniejszenie kosztów działalności produkcji w poszczególnych zakładach. W wielu przedsiębiorstwach również takie cele są zapisywane. Niewiele z nich je osiąga. Państwu natomiast to się udało. Jak skutecznie można zrealizować takie cele?

Realizacja tego kierunku strategii to jedno z najtrudniejszych wyzwań stawianych przed Zarządem KGHM. Obniżenie kosztów działalności operacyjnej wymaga ogromnej wiedzy na temat funkcjonowania poszczególnych procesów produkcyjnych oraz umiejętności ich powiązania z procesem decyzyjnym w czasie rzeczywistym.
Chcąc odnieść się do uzyskanych w 2020 r. efektów w postaci obniżenia kosztów zużycia materiałów i paliw w procesach produkcyjnych Oddziałów KGHM, muszę podkreślić, iż jest to dopiero początek naszej pracy związanej z optymalizacją kosztów rodzajowych całego przedsiębiorstwa. Związane jest to między innymi z równolegle prowadzonym procesem zmian kultury organizacyjnej.
Kluczowym elementem staje się zatem postawa naszych pracowników na wszystkich szczeblach zarządzania i realizacja procesów produkcyjnych oraz gotowość do wzięcia odpowiedzialności za funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Patrząc na realizowany projekt z perspektywy dwóch ostatnich lat muszę powiedzieć, że zmiana mentalności zapoczątkowała proces zmiany kultury organizacyjnej KGHM.
Codziennie doświadczamy sytuacji uświadamiających nam, że sukces nie zależy od stosowanych technologii, lecz od umiejętności ciągłego doskonalenia realizowanych procesów z użyciem systemów informatycznych przez naszych pracowników.
Z mojego punktu widzenia zwróciłbym jeszcze uwagę na umiejętność elastycznej modyfikacji założonych celów operacyjnych, wynikających z dynamicznej sytuacji wewnętrznej i zewnętrznej przedsiębiorstwa, szczególnie w obecnych czasach. Obserwacja otoczenia jest warunkiem koniecznym skutecznie realizowanej na wszystkich poziomach strategii.
Dzięki wprowadzonym zmianom mogliśmy przyjrzeć się dokładniej naszym sposobom zarządzania zużyciem materiałów w procesach produkcyjnych i okołoprodukcyjnych w czasie rzeczywistym, przebiegowi procesu zamawiania i dostarczania materiałów oraz późniejszemu zarządzaniu zapasami magazynowymi. Przełożyło się to na zmniejszenie materiałochłonności naszej działalności, wykorzystanie efektu skali w procesach zakupowych i uwolnienie gotówki uwięzionej do tej pory w nadmiarowych zapasach.
Działania te finalnie pozwoliły na obniżenie kosztów zużycia materiałów i paliw o 11% w stosunku do zakładanego budżetu oraz o 5% w stosunku do roku wcześniejszego.

4. Ciągłe zmiany wymuszają na działach controllingu konieczność poszukiwania nowych, bardziej efektywnych metod analizy i zarządzania informacją. Na jakie z nich controllerzy w pierwszej kolejności powinni stawiać w obecnych, krańcowo trudnych czasach?

Uważam, że bez względu na wielkość przedsiębiorstwa oraz złożoność procesów produkcyjnych rola działań controllingowych będzie ciągle rosła. Wynika to z konieczności zachowania konkurencyjności w branży, ale także tempa rozwoju technologii, która wpływa na zmianę modelu biznesowego przedsiębiorstwa. Jeśli będziemy postrzegać rolę controllingu w firmie tylko przez pryzmat tworzenia analiz kosztowych produkcji i zestawień wynikowych, to w pewnym momencie możemy znacznie ograniczyć zasób wiedzy potrzebnej zarządowi i kadrze zarządzającej do podejmowania strategicznych decyzji.
W realizowanym projekcie oraz budowanych narzędziach informatycznych skupiliśmy się przede wszystkim na planowaniu i monitoringu procesów produkcyjnych pod kątem zużycia materiałów i paliw oraz procesach controllingowych umożliwiających optymalizację procesów przebiegających w przedsiębiorstwie w czasie rzeczywistym.
Takie podejście zagwarantowało nam skrócenie czasu podejmowania decyzji oddziałujących na proces zarządzania produkcją, ale także pozwoliło nam wprowadzać działania korygujące w procesach produkcyjnych.
Efektywne metody analizy i zarządzania informacją wymagają od nas określenia obszarów controllingowych w procesach odpowiedzialnych za produkcję w zakresie:
● planowania niezbędnej ilości materiałów i paliw potrzebnych do realizacji zadań produkcyjnych,
● kontraktowania najbardziej efektywnych kosztowo dostawców materiałów,
● korelacji procesów produkcji z procesem zamówień i dostaw materiałowych,
● gospodarki zapasami materiałów do produkcji.
Rozwój narzędzi controllingowych musi być zatem ukierunkowany na połączenie informacji pochodzących z systemów zarządzania produkcją, systemów księgowych, systemów analitycznych nadzorujących procesy w firmie itd. My łączenia tych zakresów dokonaliśmy na platformie analitycznej z wykorzystaniem hurtowni danych, gdzie dane poddawane są obróbce za pomocą przygotowanych algorytmów. Uzyskane w ten sposób materiały pozwoliły na przygotowanie informacji do celów zarządczych opartej na wielowymiarowym przekroju. Przy budowie platformy zespół składał się z przedstawicieli odpowiedzialnych za procesy biznesowe, księgowe, controllingowe oraz ekspertów z branży IT.
Ostatnim elementem wpływającym na efektywność działań controllingowych była integracja procesów odpowiedzialnych za zużycie materiałów i paliw w poszczególnych centrach kosztów na poziomie Centrali KGHM. Pion Controllingu w Centrali zyskał naturalnego partnera biznesowego, wykorzystując w ten sposób efekt synergii działań, które do tej pory musiał zlecać poszczególnym centrom kosztów z osobna.
Oczywiście controlling to także obszar wynikowy. Planowanie przychodów w przedsiębiorstwie bez względu na profil działalności wymaga stałego monitorowania czynników oddziałujących na procesy sprzedażowe. W KGHM ma to szczególne znaczenie. Notowania cen miedzi, srebra czy złota oraz kursy walut wymagają stałego badania i zestawiania ich z przyjętymi założeniami budżetowymi całej Spółki. W mojej ocenie o efektywności finansowej procesów controllingowych będzie świadczyć połączenie działań podejmowanych w obszarze produkcji i obszarów wynikowych Spółki.

5. Jak widać, controllerzy zajmują się nie tylko analizami i dostarczaniem danych. W ostatnich latach na konferencjach, w artykułach lub w pracach naukowych prezentowane są różne poglądy dotyczące roli controllingu w przedsiębiorstwach. Jedni twierdzą, że controller powinien być partnerem biznesu, a inni skrajnie, że ma dostarczać przede wszystkim dane zarządzającym przedsiębiorstwem. Jaką rolę w KGHM odgrywa departament controllingu i czego oczekuje Pan od controllerów?

Oczekiwaniem każdego członka zarządu jest posiadanie jak największego zakresu informacji służących do podejmowania najtrafniejszych decyzji w oparciu o efektywność kosztową. W praktyce w przedsiębiorstwach produkcyjnych, które marginalizowały rolę controllingu i łączyły zadania controllingowe z księgowością, czas podejmowania decyzji strategicznych znacznie się wydłużał. Podejmując decyzje strategiczne w pionie produkcji oczekuję od Departamentu Controllingu przede wszystkim precyzyjnych informacji w odniesieniu do planów i przewidywanego rozwoju sytuacji w oparciu o koszt. Bardzo istotny jest dla mnie także czas, w którym dostanę informacje, ponieważ w branży wydobywczej i hutniczej potrzebny jest jeszcze czas na wdrożenie zmian na produkcji. Dlatego główny nacisk w informacji controllingowej kładę również na szybkość jej schodzenia do najniższych szczebli zarządzania procesami produkcji.
Uważam, iż controlling będzie ewaluował w kierunku jeszcze silniejszej pozycji w przedsiębiorstwie ze szczególnym uwzględnieniem jego roli w procesach biznesowych. Myślę, że zwrócenie się w kierunku biznesu wynika także z dużej dynamiki i kompleksowości procesów produkcyjnych nie tylko naszej firmy. Dlatego budowanie systemowej sieci przepływu informacji zarządczych między obszarem controllingowym a biznesem, opartej na zawansowanej analityce danych oraz AI (artificial intelligence), będzie wpływać na rozwój firm dziś
i w przyszłości.
W turbulentnych czasach XXI wieku należy mieć wiele „radarów”, które będą wyznaczać kierunki rozwoju firmy, a z całą pewnością jednym z nich jest nowoczesny controlling.

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”