Pięć pytań do… Iwony D. Bartczak, partnera Business Dialog, szefowej Klubu Dyrektorów Finansowych „Dialog”

1. Co powoduje, że coraz więcej dyrektorów szuka na siebie innego pomysłu zawodowego niż dalsza praca na danym stanowisku w aktualnej firmie bądź u innego pracodawcy, ewentualnie awansu na wyższe stanowisko?

Mnożą się artykuły w mediach i raporty headhunterów o dramatycznej sytuacji właśnie dyrektorów o długim stażu, o – wydawałoby się – bezcennej wiedzy i doświadczeniu. Rzeczywiście, patrząc na media można sądzić, że myślenie o innych scenariuszach niż te oczywiste to jest nowe zjawisko, ale tak nie jest. Tak samo było 10 lat temu i 5 lat temu, i rok temu też. Wcześniej niż 15 lat temu może nie, bo za krótko pracowaliśmy w korporacjach, aby poznać również ich najgorsze strony i też wyleczyć się z dość irracjonalnego zachwytu, że pracujemy w takich wielkich markach, iż sam ten fakt powoduje, że jesteśmy więksi.
Zresztą pierwsza fala dyrektorów, którzy zdecydowali się na jakąś alternatywną ścieżkę zawodową niż posada w korporacji, powstała z rozczarowania, że pracodawca nie ceni nas tak samo wysoko, jak my siebie cenimy. Realizując kolejne ambitne zadania, biorąc na siebie coraz większą odpowiedzialność na coraz wyższych stanowiskach mieliśmy poczucie własnej wartości. Stawaliśmy się odważniejsi w stawianiu żądań, nie tylko płacowych, lecz też dotyczących większej samodzielności, decyzyjności, respektowania naszych propozycji strategii biznesowych czy ekspansji. Tymczasem korporacje szybko hamowały takie zapędy. Niektórzy dyrektorzy unosili się honorem i odchodzili. Niektórzy mieli nadzieję na posadę w innym korpo, które ich doceni, niektórzy stawiali na własny biznes, inni na społeczną aktywność. Jeszcze inni zaczynali rozumieć, że lepiej mieć dwa źródła dochodów i satysfakcji zawodowej.

2. Tamta przyczyna dotyczyła menedżerów zajmujących najwyższe stanowiska, ale czy tylko te osoby powinny rozpatrywać różne scenariusze zawodowe. Czy może takie snucie Planów A, B lub C w ogóle nie jest wskazane, bo na niczym nie skupimy się porządnie, goniąc za mglistymi wizjami? Może bardziej wskazana jest żelazna konsekwencja w raz obranej drodze?

Plan B na życie zawodowe i zarabianie pieniędzy potrzebny jest każdemu, ponieważ jest nie do przewidzenia, co się stanie z naszą firmą, jakie będą decyzje właścicieli, jakie pojawią się regulacje wpływające na ten biznes, jakie plany będzie miał nowy inwestor czy nowy prezes, jakie pojawią się innowacje zmieniające nasz zawód. Często realizujemy w firmach projekty modernizacyjne czy restrukturyzacyjne, których konsekwencją będzie likwidacja naszego własnego działu! Dotyczy to np. automatyzacji procesów czy centrów usług wspólnych. Nasze stanowisko z dnia na dzień może stracić rację bytu.
Możemy stracić pracę z powodów zawinionych i zupełnie niezawinionych. Stracić pracę to jest ta motywacja negatywna do myślenia „na zaś”. Ale jest też motywacja pozytywna – chęć realizacji swojego pomysłu na biznes czy na produkt, odkrycie w sobie pasji naukowej, potrzeba zmiany zawodu, bo dokonaliśmy kiedyś złego wyboru, apetyt na większe przychody, chęć wspólnej pracy z rodziną „na swoim”. Im dłużej pracujemy, tym lepiej siebie znamy, wiemy, co nam pasuje, a co nie, na jakie kompromisy możemy pójść, a jakich nie zaakceptujemy. Warto się zastanowić, co zrobimy, gdy okaże się, że drabina, po której się wspinamy, nie jest przystawiona do dobrej ściany.
Plan B rzeczywiście szczególnie przydaje się zajmującym wysokie dyrektorskie stanowiska. Dzisiaj w Polsce dramatycznie brakuje pracowników na niskich szczeblach i specjalistów, ale równie dramatycznie brakuje pracy dla osób szczebla C-level lub aspirujących do tej dyrektorskiej roli. W przypadku utraty lub porzucenia dotychczasowej posady dyrektorzy są w szczególnie niekomfortowej sytuacji.

3. Mówić można wiele, ale czy rzeczywiście dyrektorzy czy inni pracownicy przygotowują się do innych scenariuszy, które chodzą im po głowie?

No właśnie nie. W Klubie Dyrektorów Finansowych „Dialog”, a właściwie w całej społeczności dyrektorów Business Dialog, od dłuższego czasu krąży temat „Plan B dla dyrektora”. Teraz ubieramy go w konsekwentny, spójny, praktyczny program, ale jako zagadnienie omawiamy go od lat.
I od lat słyszę, że w tej najważniejszej dla człowieka zawodowej sprawie stworzenia sobie realnych możliwości pracy/biznesu w tej lub innej firmie, w tej lub innej roli, w takiej lub innej branży, stworzenia sobie alternatyw na okoliczność utraty stanowiska albo utraty sensu jego wykonywania bądź nieodpartej potrzeby spełnienia marzenia – nie zrobiliśmy prawie nic albo zrobiliśmy bardzo mało, bo… no właśnie: nie mieliśmy czasu. I gdy dopada nas problem zmiany stanowiska, jesteśmy praktycznie, emocjonalnie i finansowo nieprzygotowani na stworzenie dalszego ciągu siebie.
Nie mieliśmy czasu, a na co mieliśmy czas? Na wierną służbę dotychczasowemu pracodawcy. Pracodawca zawsze ma dla nas zajęcie na 120% czasu, nie dlatego, że jest zimnym draniem, ale dlatego, że sami tego chcemy. Żeby czuć, że jesteśmy potrzebni, wartościowi, no i docenieni finansowo.
Nie mieliśmy czasu zadbać o własne zawodowe alternatywy, bo wielu z nas potrzebuje zewnętrznego kierowania swoim życiem, zewnętrznej motywacji i nagrody, potrzebuje potwierdzenia swojej wartości przez zewnętrzny autorytet, a korporacja czy przedsiębiorca jest dla nas takim zewnętrznym autorytetem, bez względu na to, jak na nich narzekamy i krytykujemy.
Jeśli ktoś naprawdę chce mieć jakiś Plan A, B czy C na siebie, to najpierw musi zdecydować, czy w ogóle jest w stanie być wolnym człowiekiem, w sobie znajdować motywacje i nagrody. Jeżeli nie, to zawsze będzie realizował cudzy scenariusz, dziwiąc się od czasu do czasu, dlaczego jego MBA czy ACCA, czy cztery języki obce nie gwarantują mu spokoju zatrudnienia czy przychodów. Nie gwarantują. Wolność gwarantuje.

4. Rozszyfrujmy, czym jest ów Plan B.

Po pierwsze, nieprawdą jest, że Plan B powstaje wtedy, gdy nie wierzymy w Plan A. Jak najbardziej wierzyliśmy, czy nawet ciągle wierzymy w realizowany właśnie Plan A, ale zdajemy sobie sprawię, że jego czas się kończy i odejmujemy działania na rzecz innego planu życiowego.
Po drugie, aby Plan B się powiódł, musi mieć charakter strategiczny, a nie naprawczy. Jeśli próbujemy na szybko coś zmontować, bo niekorzystnie zmieniły się nam okoliczności aktualnego zatrudnienia, nie osiągniemy sukcesu, bo dobre pomysły muszą mieć czas i zasoby, aby je wdrożyć w życie. A i stres im nie sprzyja.
Po trzecie, Plan B nie musi oznaczać rozstania z aktualną firmą. Równie dobrze może być to nowa rola w tej firmie. Grunt, aby było to przemyślane, przygotowane, a nie przypadkowe.
Po czwarte, Plan B często bierze się z przypomnienia sobie młodzieńczych pasji i aspiracji. Warto przekonać się, czy to, co uważaliśmy za hobby, może być również źródłem przychodów.
Po piąte, Planem B może być własna firma, inwestycja w cudzy start-up, praca na zlecenia, zawód pokrewny, członkostwo w radach nadzorczych, praca w stowarzyszeniach, praca naukowa. Jest wiele dróg.
Pierwszym i najgorszym pomysłem na Plan B jest kontynuacja tego zajęcia, które mieliśmy w firmie, ale na własny rachunek. Na ogół oznacza to konsulting. Niektórzy takich konsultantów nazywają złośliwie „trwale bezrobotnymi”. Wydaje nam się, że ludzie – przedsiębiorcy, zarządy, menedżerowie – przyjdą po naszą wiedzę jak po zboże, że nas ozłocą za to, czego ich nauczymy, co podpowiemy. Tymczasem najczęściej rozziew między naszymi kompetencjami a poziomem klienta jest tak ogromny, że on nawet nie rozumie, co do niego mówimy.
Ciekawa jest koncepcja Planu B, która polega na przejściu z korporacji do dobrze rokującego startu, na mniejszą pensję, ale za to z perspektywą współwłasności. Tam nasza wiedza naprawdę jest potrzebna, mamy poczucie własnej przydatności, ale też rozwoju, no i budujemy swoje przychody długofalowo, również z innego źródła niż pensja.

5. Jakie są warunki sukcesu Planu B?

Do wszelkich planów trzeba mieć poduszkę finansową.
Trzeba na czas zadbać o kompetencje potrzebne do realizacji innego scenariusza niż obecny. Warto pamiętać, że im wyżej jestem w strukturach zarządczych, tym mniej umiem osobiście. Tracimy rzemiosło. A jak tracimy rzemiosło, to kim możemy być, jeśli nie dyrektorem? „Ja nic nie umiem, ja tylko zarządzałem ludźmi”. Ambicja wzbijania się pozbawia nas czasem szans na bycie kimś innym.
Ale najważniejsze jest, czy samodzielnie podjęliśmy decyzję o zmianie ścieżki zawodowej, odejściu z korporacji, czy to korporacja pierwsza podjęła decyzję o rozstaniu z nami. Jeśli to nasza decyzja, to na pewno znajdziemy w sobie siłę i godność do kolejnych zadań, ról, wyzwań. W przeciwnym wypadku będziemy borykać się z obezwładniającym poczuciem krzywdy, urazy, niesprawiedliwości.
Zatem nie czekajmy, działajmy!

Dziękuję za rozmowę.

Rozmawiał:
Stanisław Woźniak
Redaktor naczelny magazynu „Controlling i Zarządzanie”