Krzysztof Bruliński
Specjalista w zarządzaniu procesami finansowymi

Niezależnie od funkcji, jaką pełnią w przedsiębiorstwie poszczególne działy i departamenty, wszystkie łączy jedna wspólna cecha – wydają pieniądze. Zużycie materiałów i energii, usługi, wynagrodzenia i ich pochodne, ubezpieczenia i podatki, które są związane z ich działalnością lub wykorzystywanym przez nie majątkiem, to biznesowa codzienność, do której przyzwyczajamy się tak bardzo, że większe zainteresowanie budzą jednorazowe, efektowne wydatki lub wydarzenia – podczas gdy zakodowana w organizacyjnym systemie nieefektywność może być dla przedsiębiorstwa naprawdę niebezpiecznym obciążeniem.

Warren Buffet powiedział, że dobry menedżer nie podejmuje decyzji o ograniczaniu kosztów, podobnie jak nie podejmuje decyzji o tym, że będzie oddychał. Nie wszyscy jednak menedżerowie patrzą na to w ten sposób i – co skądinąd zrozumiałe – koncentrują się w swojej działalności na zapewnieniu właściwej ilości i jakości nabywanych towarów i usług, które stanowią o sprawności i skuteczności, z jaką mogą służyć firmie ich funkcje i działy. Ponadto to właśnie oni zazwyczaj dysponują merytoryczną wiedzą na temat dostępnych na rynku rozwiązań najbardziej odpowiednich dla specyficznego przypadku i wynikające z tego koszty traktują jako biznesową konieczność. Z drugiej strony służby finansowe powinny się czuć odpowiedzialne za ogólny poziom i strukturę kosztów przedsiębiorstwa – które są niczym innym jak sumą indywidualnych, funkcjonalnych decyzji podejmowanych w poszczególnych działach przez nierzadko dziesiątki menedżerów niepodlegających bezpośrednio finansom. Budżety roczne i ich śródokresowe aktualizacje bywają skutecznym narzędziem, ale (przynajmniej tak wynika z mojego doświadczenia) nie eliminują jednostkowych dyskusji na temat „czy nie za dużo wydajemy” – i finanse stają na stanowisku, że oczywiście „za dużo”, a ich biznesowi partnerzy że „mniej się nie da”.

Aby uniknąć tego typu „przeciągania liny” – trudno zresztą oczekiwać, by CFO czy controller finansowy byli w stanie weryfikować (a nawet nawiązać równorzędną dyskusję merytoryczną) wydatki każdego działu, a od działów, by wyręczały finanse we właściwym planowaniu kosztów – wydaje się, że rola controllingu powinna polegać raczej na konsekwentnym tworzeniu i wdrażaniu odpowiednich mechanizmów, których przestrzeganie zapewni lub przynajmniej ułatwi utrzymanie właściwego standardu kontroli kosztów, niż na ingerowaniu w poszczególne decyzje.

Dodatkowym elementem, o którym koniecznie należy wspomnieć, jest spoczywająca na finansach konieczność zapewnienia, że wydatki nie tylko mają właściwy poziom, ale że płatności za nie są dokonywane zgodnie z ustalonymi terminami i warunkami, a także że ryzyko nadużyć jest minimalizowane. Dyscyplina płatnicza – o czym nie należy zapominać – jest nie tylko ważnym składnikiem wizerunku firmy, ale także silnym narzędziem negocjacyjnym.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 6/2019 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 6/2019.