Bartosz Gayer
Regional Finance Manager LR Health&Beauty

Jak poprawnie ocenić założenia projektu i alokować ograniczone zasoby?

W poprzedniej części cyklu („Controlling i Zarządzanie”, nr 1/2020) pokazaliśmy szerokie spojrzenie na projekt inwestycyjny. Zaprezentowaliśmy narzędzia i metody, które pozwalają ocenić jego zgodność ze strategią i celami przedsiębiorstwa w sposób jak najbardziej holistyczny. Decydent procesu inwestycyjnego ma przed sobą cały zestaw kryteriów oceny, dzięki którym może się upewnić, że oceniany przez niego projekt nie tylko ma szansę powodzenia, ale też jego realizacja wpisuje się w biznesowe DNA firmy. To całościowe podejście daje o wiele bardziej wiarygodną i rzetelną informację zwrotną. Oznacza bowiem, że oceniający projekt musi dysponować o wiele szerszym wachlarzem kompetencji i spojrzeniem wykraczającym poza „twarde” narzędzia finansowe.

Kontynuując rozważania rozpoczęte w poprzednim numerze, chcemy jednak nawiązać także do tych narzędzi, aby uzupełnić pełen zestaw instrumentów oceny projektu inwestycyjnego o metody obliczeniowe, technikę podejścia do ryzyka i niepewności w projekcie, problem niedostatecznej ilości dostępnego kapitału, wreszcie metodologię uczenia się z już zrealizowanych projektów.

Ocena finansowa projektów inwestycyjnych pomaga w podjęciu kilku kluczowych decyzji. Przede wszystkim odpowiada na pytanie: czy w ogóle inwestować w dany projekt? Metody oceny projektów oparte na okresie zwrotu, a także wartość zwrotu z inwestycji lub jego relacja do nakładu, po porównaniu z wartościami stanowiącymi granicę akceptacji pozwalają na przyjęcie lub odrzucenie danej propozycji. Metody te pozwalają także na sporządzanie hierarchii projektów, jeśli przedsiębiorstwo ma szczęście posiadać większą ilość dostępnych zasobów i większą ilość propozycji ich zagospodarowania.

Przystępując do analizy projektu, controller zwykle może być ograniczony ilością dostępnych danych, czasem, który może przeznaczyć na analizę. Musi być też świadom faktu, że jego partnerzy biznesowi w projekcie mogą sami nie znać wszystkich szczegółów i założeń. Czasem (czy aby na pewno tylko czasem?) bywa również tak, że dane wsadowe nacechowane są subiektywnością i trzeba umieć odsiać element „lobbingu” od twardych i obiektywnych faktów. Mając na względzie swoje „biznesowe sumienie” (a więc zasadę należytej staranności) oraz fakt bycia „inżynierem od finansów”, controller zazwyczaj będzie poszukiwał metod jak najbardziej rozbudowanych, gdyż takie zdają się dawać największą pewność i zaspokajają jego wewnętrzny perfekcjonizm. Pokażmy jednak, że dobór narzędzi powinien być podyktowany aktualnymi potrzebami, chociaż należy być świadomym ograniczeń, jakie niesie ze sobą każda metoda.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 2/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 2/2020.