Mariola Kotłowska
Controller finansowy

Wiele, szczególnie mniejszych, przedsiębiorstw nie posiada w swoich strukturach zaadresowanej jednostki organizacyjnej zajmującej się controllingiem. Nie przeprowadzają procesu budżetowania, a jedyne, co wiedzą, to jaki mają poziom gotówki, kosztów i wyniku finansowego. Okazuje się, że czasami równie istotna staje się wiedza o rentowności produktów, wydajności produkcji, jakości wytwarzanych produktów (wyrobów lub usług) czy rotacja i zadowolenia pracowników. Każdy z tych czynników wymaga zastosowania innego miernika działalności. Bo przecież nie sposób zarządzać czymś, czego nie da się zmierzyć.

DOBÓR I OCENA WSKAŹNIKÓW

Nie każdy wskaźnik idealnie nadaje się do zadań, do jakich ma być wykorzystany. Część wskaźników nadaje się do przedsiębiorstw produkcyjnych, inne do usługowych. Nie sposób stworzyć jednego wzorca idealnie dopasowanego do każdej spółki. Można znaleźć setki przykładowych mierników, ale to kierownictwo przedsiębiorstwa musi przeanalizować zasadność ich stosowania w jednostce. Ten proces decyzyjny mogą wspomóc pytania przygotowane przez Institute of Management Accountants.

Odpowiedzi na przedstawione pytania mocno wpłyną na wyeliminowanie wielu wskaźników. Spośród pozostałych należy wytypować te, które oddają charakter działalności i wspomagają działania realizujące strategię przedsiębiorstwa. Proces ten jest długookresowy i składa się z następujących kroków:
1. Identyfikacja potrzeby stosowania mierników i jaki cel mają one ze sobą nieść.
2. Dokonanie podziału poziomów stosowania mierników (np. zarząd, dyrektorzy, kierownicy, pracownicy niższego szczebla).
3. Zebranie potrzeb informacyjnych od poszczególnych poziomów struktury wraz z ich propozycjami mierników.
4. Dopasowanie mierników do poszczególnych potrzeb informacyjnych (w przypadku gdy nie otrzymało się jednoznacznej propozycji takiego miernika), po udzieleniu odpowiedzi weryfikujących zasadność stosowania danych mierników.
5. Identyfikacja źródeł pozyskania danych i możliwości technicznej realizacji wyliczeń wskaźników (w tym: zakres obsługiwanych danych, czaso- i pracochłonność wyciągania danych, budowa odpowiednich zapytań SQl itp.).
6. W przypadku problemów z pozyskaniem danych lub innych sytuacji uniemożliwiających wyznaczenie proponowanych mierników wymagany jest powrót z tą informacją do osób, które je zaproponowały, aby porozumieć się z nimi w celu znalezienia innych wskaźników.
7. Stworzenie systemu wskaźników opartych na strategii jednostki i celach strategicznych i połączenie ich wszystkich ze sobą związkiem przyczyno-skutkowym. Pozwoli to wyeliminować wskaźniki, które się wykluczają bądź nie realizują celów wyższego poziomu w strukturze organizacyjnej. Pamiętać należy, że wszystkie działania mają dążyć do rozwoju przedsiębiorstwa. Nie można więc opierać pracy, nawet na najniższych szczeblach struktury organizacyjnej, na miernikach, które w swojej zasadzie nie prowadzą do zwiększania efektywności prowadzonego biznesu.
8. Wyznaczenie wartości docelowych poszczególnych wskaźników w celu jak najefektywniejszego wykorzystywania systemu mierników w spółce.
9. Budowa dokumentacji mierników (w tym: opis mierników, sposób wyliczeń, częstotliwość pozyskania danych, osoby odpowiedzialne za wyliczenia oraz za realizację mierników, źródła danych, adresat informacji).
10. Budowa systemu pozwalającego na cykliczną aktualizację danych i prezentacji wyników poszczególnym jednostkom organizacyjnym w przedsiębiorstwie (np. jako kokpit menedżerski).

Niejednokrotnie zebrane wskaźniki w pierwszej chwili wydają się idealnie dopasowane. Jednak po kilku miesiącach stosowania okazuje się, że nie dostarczają oczekiwanej informacji lub jest ona niepełna.

Pełna treść artykułu została opublikowana w numerze 4/2020 magazynu Controlling i Zarządzanie…

Zajrzyj również do naszego Archiwum. Znajdziesz w nim pełen spis treści numeru 4/2020.